Деловое общение как фактор успешного управления рыночной экономикой

шать  трех. Такие вопросы предполагают быстрый ответ. При этом слово  «или» чаще всего является основным компонентом вопроса: «Какой срок обсуждения подходит вам больше всего - понедельник, среда или четверг?». Подтверждающие вопросы задают, чтобы выйти на взаимопонимание. Если ваш партнер пять раз согласился с вами, то на решающий шестой вопрос он также даст положительный ответ. Примеры: «Вы придерживаетесь того же мнения, что ...?», «Наверняка вы рады тому, что...?» Встречные вопросы направлены на постепенное сужение разговора и подводят партнера по переговорам к окончательному решению. Считается невежливым отвечать вопросом на вопрос, однако встречный вопрос является искусным психологическим приемом, правильное использование которого может дать значительные преимущества. Ознакомительные вопросы предназначены для выявления мнения собеседника по рассматриваемому вопросу. Это открытые вопросы, требующие развернутого ответа. Например: «На какой эффект вы рассчитываете при принятии этого решения?». Вопросы для ориентации задаются, чтобы установить, продолжает ли ваш партнер придерживаться высказанного ранее мнения. Например: «Каково ваше мнение по этому пункту?», «К каким выводам вы при этом пришли?». Однополюсные вопросы - подразумевают повторение собеседником вашего вопроса в знак того, что он понял, о чем идет речь. При этом вы убеждаетесь, что вопрос понят правильно, а отвечающий получает время для обдумывания ответа. Вопросы, открывающие переговоры, весьма важны для эффективного и заинтересованного обсуждения. У партнеров по переговорам сразу же возникает состояние положительного ожидания. Например: «Если я предложу вам способ, с помощью которого можно быстро решить проблему ..., ничем при этом не рискуя, заинтересует вас это?". Заключающие вопросы направлены на скорейшее положительное завершение переговоров. При этом лучше всего сначала задать один-два подтверждающих вопроса, сопроводив их непременно дружеской улыбкой: "Смог ли я убедить вас в выгоде этого предложения?», «Убедились ли вы, насколько просто все решается?». А затем без дополнительного перехода можно задать вопрос, заключающий переговоры: «Какое время реализации этого предложения вас больше устраивает - май или июнь?» 
 

    Успешное  ведение деловых бесед и переговоров  во многом зависит от соблюдения партнерами таких этических норм и принципов, как точность, честность, корректность и такт, умение выслушать (внимание к чужому мнению), конкретность. Точность. Одна из важнейших этических норм, присущих деловому человеку. Срок договоренности необходимо соблюдать с точностью до минуты. Любое опоздание свидетельствует о вашей ненадежности в делах. Честность. Включает не только верность принятым обязательствам, но и открытость в общении с партнером, прямые деловые ответы на его вопросы. Корректность и такт. Не исключает настойчивости и энергичности в ведении переговоров при соблюдении корректности. Следует избегать факторов, мешающих ходу беседы: раздражения, взаимных выпадов, некорректных высказываний. Умение выслушать. Внимательно и сосредоточенно слушайте. Не перебивайте говорящего. Беседа должна быть конкретной, а не отвлеченной, и включать факты, цифровые данные и необходимые подробности. Понятия и категории должны быть согласованы и понятны партнерам. Речь должна подкрепляться схемами и документами. И последнее, негативный исход деловой беседы или переговоров не является основанием для резкости или холодности при завершении переговорного процесса. Прощание должно быть таким, чтобы в расчете на будущее позволило сохранить контакт и деловые связи. 

    2.4. Техника телефонных  переговоров

    Главные требования культуры общения по телефону - краткость (лаконичность), четкость и ясность не только в мыслях, но и в их изложении. Разговор должен проводиться без больших пауз, лишних слов, оборотов и эмоций.                                      Телефон налагает на того, кто им пользуется, и ряд иных требований. Ваш собеседник не может оценить ни во что вы одеты, ни выражения вашего лица, ни интерьера помещения, где вы находитесь, ни других невербальных аспектов, которые помогают судить о характере общения. Однако есть невербальные стимулы, которыми можно манипулировать в общении по телефону, к ним относятся: момент, выбранный для паузы и ее продолжительность; молчание; интонация, выражающая энтузиазм и согласие или обратные реакции. Много значит, как быстро человек снимает трубку - это позволяет судить о том насколько он занят, до какой степени заинтересован, чтобы ему позвонили.

    Джен  Ягер выделяет такие наиболее важные принципы этики общения по телефону.

    1. Если там, куда вы звоните,  вас не знают, уместно со  стороны секретаря попросить вас представиться и узнать, по какому вопросу вы звоните. Назовите себя и кратко изложите причину звонка.

    2. Нарушением норм делового этикета  считается выдавать себя за  личного друга того, кому вы звоните, только для того, чтобы вас скорее с ним соединили.

    3. Грубейшее нарушение - не перезвонить, когда вашего звонка ждут. Необходимо перезвонить при первой возможности.

    4. Если вы звоните человеку, который  просил вас позвонить, а его  не оказалось на месте или  он не может подойти, попросите передать, что вы звонили. Потом нужно позвонить еще раз, или сказать, когда и где вас можно будет легко найти.

    5. Когда разговор предстоит длительный, назначьте его на такое время,  когда можно быть уверенным,  что у вашего собеседника достаточно  времени на беседу.

    6. Никогда не говорите с набитым  ртом, не жуйте и не пейте во время разговора.

    7. Если звонит телефон, а вы  уже говорите в это время  по другому аппарату, постарайтесь закончить первый разговор, а уж потом обстоятельно поговорить со вторым собеседником. Если можно, спросите у второго собеседника по какому номеру перезвонить и кого позвать. 

2.5. Обход рабочих  мест, и прием посетителей,  как форма оперативного                       управления организацией

    Приемы  посетителей и беседы. Для руководителя очень важно уметь во время  личных контактов с подчиненными получить от них новую и передать им необходимую информацию. Это требует умения так организовать и вести беседу, чтобы, во-первых, завоевать доверие подчиненного и вызвать его на откровенный разговор и, во-вторых, в удобной и понятной для собеседника форме передать ему необходимую информацию, свой опыт работы, поддержать полезную инициативу и т. д. Лич 

ные контакты руководителя с подчиненными являются важной формой активизации их деятельности.

    Значительную  часть личных контактов руководитель осуществляет в период служебных приемов, которые проходят в форме бесед. Эти приемы можно подразделить на два вида: осуществляемые по инициативе (вызову) руководителя и по инициативе (просьбе) подчиненных.

    Дело  в том, что некоторые подчиненные  хотят выйти на личные контакты с руководителем либо для того, чтобы ускорить реализацию только своих идей и предложений, либо для того, чтобы получить необходимую информацию из «первых рук», а иногда и просто чтобы обратить на себя внимание руководителя. При такой ситуации нарушается или перенасыщается режим работы руководителя.

    Для рационализации организации приема посетителей руководителю необходимо, во-первых, установить определенный перечень служебных вопросов и категорий работников, которых принимает непосредственно он сам, во-вторых, четко определить время приема по неотложным вопросам. Прием по неотложным делам чаще всего ведется руководителем в начале дня. Он проходит в форме доклада или рапорта подчиненных. Прием по остальным служебным делам осуществляется в заранее известные дни и числа недели. Прием по неотложным оперативным делам делается обычно «открытым», т. е. в нем могут участвовать, помимо руководителя, его заместители и помощники, чтобы сразу на месте решить все необходимые смежные вопросы. Прием по другим служебным делам руководитель чаще ведет самостоятельно, в период, когда можно побеседовать без частых помех. Такие приемы проходят обычно в форме беседы. Начинает ее подчиненный. Однако руководитель должен уметь направить беседу наводящими вопросами так, чтобы подчиненный рационально и четко излагал и обосновывал свои просьбы и предложения. 

    2.6. Факторы, повышающие  эффективность делового  общения

    Менеджер  должен не только обладать навыками делового общения, но повышать эффективность отдельных его видов.

    Рассмотрим некоторые из них, наиболее важные для повышения эффективности делового совещания.

    Создание  благоприятных условий для коллективной работы и принятия коллективного решения. Если на совещании рассматриваются сложные проблемы, надо обеспечить условия для коллективного умственного труда присутствующих. При этом могут активно использоваться методы творческого мышления. Говоря об эффективности работы группы, анализу подвергают ее результат по следующим критериям: результат труда группы выше результата труда лучшего члена группы; результат труда группы в целом лучше суммы индивидуальных результатов всех членов группы.

    Организация начала деловых совещаний в точно  назначенное время и обеспечение сжатых графиков работы позволяет работникам подготовиться к деловому совещанию и эффективно распоряжаться своим временем в течение рабочего дня.

    Создание  атмосферы непринужденности и деловитости. Создание плодотворной рабочей обстановки на совещании главным образом зависит от руководителя. Он должен сразу предотвратить возможность проявления факторов, мешающих деловому сотрудничеству. К таким факторам можно отнести неконструктивную, чрезмерную критику друг друга, жалобы, взаимные упреки и т.д. Руководитель должен создать такую атмосферу, чтобы каждый участник чувствовал себя равным на совещании и ощущал не только значимость рассматриваемых проблем, но и свою значимость в этом процессе. Иногда случается, что непринужденность подавляет деловитость и деловое совещание превращается в дружескую посиделку. Бывает, что деловитость подавляет непринужденность. Тогда у собравшихся заглушаются творческие порывы. Если на повестке дня стоит обсуждение неприятной проблемы, то ее следует рассматривать в конце совещания, возможно не полным составом. Сотрудников, не имеющих прямого отношения к решаемой проблеме, можно отпустить. Такого рода проблемы должны решаться, по возможности, коротко. Желательно вообще решать такие проблемы в индивидуальном порядке.

    Обеспечение эффективности ведения записей  — очень важный фактор успеха. Менеджер должен знать, что хорошо, грамотно организованные записи помогают внимательно следить за ходом совещания, делать обобщения, замечания, вносить  

коррективы  или конкретные предложения, а также  накапливать важную информацию. Форма записей должна зависеть от характера обсуждаемого вопроса. Так, если вырабатывается план конкретных действий, то делаются три колонки. В первой колонке записывается фамилия выступающего, во второй — кратко отмечается суть выступления или предложения, в третьей — записываются фамилии тех, кто поддержал выступающего. Такие записи могут стать не только базой для создания плана текущей работы, но и послужить резервом идей и работы на перспективу.

    Обеспечение активности всех участников совещания. Задачей ведущего совещания является учет психологического феномена при организации порядка выступлений. Заключается это в создании очередности выступающих обратно пропорционально их авторитету и положению. Часто бывает так, что молодые, менее опытные, сотрудники не решаются выступать после более старших и опытных, особенно если их мнение не совпадает с мнением руководителя, а идеи, высказанные молодыми специалистами, обычно не обсуждаются, а только принимаются к сведению.

    Другим  методом повышения активности на совещании является требование выступления от каждого его участника.

    Обсуждение  особых мнении. В этом случае руководитель может столкнуться с двумя ситуациями. Первая ситуация возникает, если имеются явно ошибочные мнения отдельных участников совещания. В этом случае руководитель совещания должен коротко объяснить причину возникновения ошибочного мнения. В противном случае сотрудник, имеющий ошибочное мнение, с таковым и останется.

    Вторая  ситуация возникает, если большую часть  особых мнений составляют суждения, высказанные  сотрудниками, которые стремятся  сузить или расширить выдвинутое предложение или поставленную проблему. Такие мнения требуют обсуждения, так как имеют ценное зерно и позволяют достигнуть положительных результатов. Ни в коем случае нельзя на совещании прибегать к голосованию, потому что деловое совещание превратится в собрание.

    Важное  правило при обсуждении особых мнений — критиковать только точки зрения или подходы к решению проблем, но не самих выступающих. 
 

    В целях повышения эффективности  проведения делового совещания любому участнику в заключение можно предложить определенные рекомендации, учет и выполнение которых может повысить результативность совещания.

    Участники совещания должны ответить на следующие  вопросы:

    Уверены ли вы, что ваше участие в данном совещании было крайне необходимым?

    В чем состоит лично ваш вклад  в успешное проведение совещания?

    Совещающиеся  должны создавать единую рабочую  группу только в том случае, если необходимо провести анализ таких проблем  работы предприятия, решение которых не входит в компетенцию каждого участника в отдельности.