Децентрализация учета и учет по центрам ответственности

      Во-первых, нефинансовых критериев оценки деятельности намного больше, чем финансовых, которые в большинстве случаев регламентированы, стандартизированы и тесно связаны между собой. В сфере нефинансовых критериев оценки деятельности подразделений такой стройности нет. Существует множество критериев оценки качества процессов и изделий: скорость исполнения заказа, удовлетворение требованиям стандартов качества, соответствие или превышение показателей конкурентов и т.д. Прежде не принимали во внимание такой показатель, как «уровень удовлетворенности покупателя». Сегодня многочисленные маркетинговые исследования дали основание говорить о существовании связи между удовлетворенностью клиентов и прибыльностью: почти все крупные западные компании анализируют уровень удовлетворенности покупателей обслуживанием и сравнивают полученные результаты с показателями своих конкурентов [3].

      Во-вторых, связь нефинансовых показателей с конечными результатами деятельности компании может быть определена только на основе статистических данных, сбор которых может занять несколько месяцев или даже лет. Качество продукции подразделения и удовлетворенность тем, как была проведена сделка, могут повлиять на готовность заказчика заключать новые сделки с этим подразделением, что в свою очередь скажется на финансовых результатах деятельности сегмента в будущем. Однако установить наличие и степень взаимосвязи между нефинансовыми показателями и, например, размером дохода подразделения достаточно сложно, так как они разделены временным лагом.

      В-третьих, нефинансовым критериям свойственна утрата по мере их использования своей репрезентативности. Иначе говоря, с течением времени объективно оценивать деятельность подразделения с помощью одного и того же нефинансового критерия становится все сложнее. Это связано с тем, что с течением времени значения нефинансовых показателей достигают практически максимально возможного уровня и/или различия между нефинансовыми показателями сравниваемых между собой подразделений становятся незначительными.

      Примерами нефинансовых критериев, репрезентативность которых снизилась с течением времени, могут служить показатели заполняемости и продолжительности пребывания пациентов в клиниках, статистика безопасности для атомных электростанций и даже уровень удовлетворенности обслуживанием покупателей и заказчиков. Отчеты ряда компаний свидетельствуют, что уровень удовлетворенности их клиентов уже превышает 90%, и его дальнейшего улучшения не ожидается [6].

      По  мере того как применяемые методы оценки теряют свою репрезентативность, компании начинают искать новые нефинансовые критерии оценки деятельности своих подразделений. Некоторые компании вводят показатель уровня «преданности» покупателей и заказчиков в дополнение к ранее существовавшему уровню их удовлетворенности. По аналогии с экономической добавленной стоимостью многие предприятия стали использовать показатель «покупательной добавленной стоимости», который (по мнению основных покупателей компании) свидетельствует об эффективности работы менеджеров подразделений.

      Задача  менеджера состоит в том, чтобы  определить, когда снижение репрезентативности нефинансового показателя свидетельствует о совершенствовании работы сегмента, а когда — об уловках или прямом обмане со стороны исполнителей. Как правило, менеджеры вместо решения подобной задачи ищут новые, более совершенные и надежные нефинансовые критерии оценки деятельности подразделения.

      Из  сказанного следует по крайней мере два вывода:

      - разработка нефинансовых критериев — сложная задача, однако без ее решения нелегко заниматься стратегическим планированием деятельности сегментов;

      - если с помощью финансовых показателей руководству компании удается оценить результаты прошедшей деятельности подразделения, то нефинансовые критерии позволяют спрогнозировать результаты будущей работы сегмента [3].

      Существует  несколько правил комбинированного использования финансовых и нефинансовых показателей для оценки деятельности сегментов.

      1. Число показателей должно быть  больше двух, но меньше шести.

      2. В системе показателей должны  быть представлены как финансовые, так и нефинансовые критерии оценки деятельности.

      3. Нефинансовые показатели должны  отвечать следующим требованиям:

      а) у сегментов существует возможность  их улучшения (совершенствования);

      б) они должны контролироваться ответственным  лицом, способным принимать меры по их улучшению;

      в) они должны быть связаны с финансовыми  результатами, т.е. улучшение нефинансовых показателей должно вызывать улучшение  финансовых результатов.

      4. Показатели должны быть взаимозависимы  и ограничивать друг друга, однако степень этой взаимозависимости должна быть умеренной. Следует избегать такой ситуации, когда улучшение одних показателей может быть достигнуто лишь в ущерб иным показателям. С другой стороны, при подборе критериев оценки деятельности необходимо помнить, что улучшение одного показателя не должно автоматически приводить к улучшению других.

      5. Необходимо разрабатывать новые  альтернативные показатели на  случай, если наглядность существующих  критериев снизится. [3]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Таким образом, децентрализация – это не отрицание управления, а его новое качество, позволяющее максимизировать в конечном итоге совокупные доходы организации. Децентрализованная организационная структура обычно представляет пирамиду, где нижние уровни менеджеров подчинены верхним уровням. Допустимость определенного уровня самостоятельности в принятии решений каких-либо вопросов способствует активизации роли каждого работника в управлении.

      Организация учета по центрам ответственности позволяет децентрализовать управление затратами, осуществлять контроль за их формированием на всех уровнях менеджмента, устанавливать виновных за возникновение непроизводительных затрат и, в конечном итоге, существенно повышать экономическую эффективность хозяйствования.

      При организации учета по центрам  ответственности необходимо четко определить сферу полномочий, прав и обязанностей менеджеров каждого центра, стремиться к тому, чтобы в большинстве из них была возможность измерить не только расходы, но и объем деятельности. Желательно, чтобы для любого вида расходов предприятия существовал такой центр затрат, для которого данные издержки являются прямыми. Вместе с тем степень детализации планирования и учета затрат должна быть достаточной, но не избыточной для анализа и принятия решений по управлению.

      Организация учета и контроля затрат по центрам позволяет активно управлять процессом формирования фактических расходов, создает предпосылки для повышения ответственности не только за количественные, но и за качественные показатели деятельности подразделений предприятия.

      Отсюда  видна цель создания системы сегментарного учета и отчетности в организации - это обеспечение собственников и менеджеров всех уровней управления полной, оперативной и достоверной информацией о деятельности структурных подразделений для анализа и принятия грамотных управленческих решений.

      Сегментарная  отчетность приобретает особую актуальность в настоящее время, так как  способна раскрыть экономическую информацию об организации, существенно повлияв, таким образом, на ее конкурентное положение  на рынке. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Федеральный закон от 21 ноября 1996 г. N 129-ФЗ «О бухгалтерском учете» (с изменениями от 3 ноября 2006 г.)
2. Проект Положения по бухгалтерскому учету «Операционные сегменты». ПБУ 12/2010, утверждено Приказом Минфина РФ
3. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: учеб. для студентов вузов, обучающихся по экон. специальностям / 6-е изд., испр. – М.: Омега-Л, 2007. – 570с.
4. Врублевский Я.Д.Управленческий учет издержек производства: теория и практика. – М:. Финансы и статистика, 2004. – 325с.
5. Дымова И.А. Бухгалтерская отчетность и принципы ее составления в соответствии с международными стандартами. Методика трансформации. – М.: Современная экономика и право, 2003. – 160с.
6. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: учеб. для вузов. — М.: Экономистъ, 2006. — 618 с.
7. Карпова Т. П. Управленческий учет: учебник для вузов.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 351 с.
8. Кондраков Н. П. Бухгалтерский (финансовый, управленческий) учет: учеб. - М: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. - 448 с.

9. Раметов А. Х. Моделирование затрат и результатов по центрам ответственности. // Бухгалтерский учёт, 2008, № 3, с. 67-70

10. Шеремет А. Д. Управленческий учет: учебное пособие — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2000.— 512 с. (Серия «Академия бухгалтера и менеджера»).

11. Палий В.Ф. Управленческий учет: организация и функционирование// Бухгалтерский учет. 2007. №23. С. 60-65.

12. Сафронова  Г. П. Центр финансовой ответственности  как объект управленческого учета // Научный журнал "Современные проблемы науки и образования". 2008. №6

13. Щиборщ К.В Учет по центрам ответственности как основа системы        материального стимулирования на предприятии //Менеджмент в России и за        рубежом -2004, №6

14. Бухгалтерская отчетность, Организация бухгалтерского учета // Учет. Налоги. Право. 2010 № 31 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Приложение 1 

Структура центров ответственности коммерческой организации 

Рис. 1 Структура  центров ответственности коммерческой организации 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Таблица 2.2

Отчет центра прибыли о маржинальном доходе

за ____________ месяц