Cоциально-психологические аспекты управления персоналом

Предложенные системы  классификации потребностей в основном повторяют иерархическую схему, являющуюся наиболее полной. Вместе с тем следует признать, что все известные схемы классификации потребностей человека являются в значительной степени общими или даже условными, так как недостаточно учитывают и, возможно, не могут учитывать всех индивидуальных потребностей различных категорий персонала. В принципе, как справедливо заметил М.Х. Мескон, людей можно отнести к той или иной достаточно широкой категории, характеризующейся какой-либо потребностью высшего или низшего уровня, но четкой пятиступенчатой иерархической структуры потребностей людей, по-видимому, просто не существует.

Как с теоретических, так и с практических позиций  особенно важными являются не только классификация потребностей, но и обоснование уровня их удовлетворения.

Минимальный уровень  удовлетворения потребностей существования обеспечивает выживание человека и создает объективную возможность появления социальных и духовных потребностей. На большинстве отечественных предприятий для многих категорий работников не обеспечен даже этот уровень потребностей, о чем свидетельствуют задержки заработной платы, трудовые конфликты и коллективные забастовки.

Нормальный уровень  удовлетворения физиологических потребностей может быть установлен как объективно, так и субъективно. Объективной оценкой данного уровня может служить научно обоснованный потребительский бюджет, которому в полной мере должен соответствовать существующий в Российской Федерации минимальный уровень заработной платы.

Правильное управление персоналом и хорошая мотивация создают условия не только для успешного достижения общей конечной цели производства, но и для полной трудовой отдачи всех работников, развития их творческой активности и удовлетворения как физических, так и духовных потребностей.  Модель производственного поведения работников в процессе трудовой деятельности должна учитывать воздействие не только внешних факторов со стороны одного руководителя или всего организационного окружения, но и многих внутренних человеческих мотивов. Включаясь в свою трудовую деятельность, каждый работник в любой организации интересуется не столько общими целями и результатами работы, сколько своими личными потребностями. Всякого работника в условиях рыночных отношений прежде всего интересуют многие его личные цели и задачи, затраты и результаты: что он должен конкретно и в каких условиях делать, какие затраты физических и умственных усилий от него потребуются, какими своими свободами он должен жертвовать во имя общего дела, с какими людьми и как ему предстоит взаимодействовать, как будет оцениваться и вознаграждаться его труд, сколько он лично может получить за выполнение работы или услуги и т.д. От этого и ряда других факторов зависят не только удовлетворенность человека собой, своим взаимодействием с организацией, но и мотивация его личного отношения к работе, величина трудового вклада в общие производственные и финансовые результаты деятельности организации. Сочетание личных и общественных мотивов деятельности человека на отечественных предприятиях является одной из важнейших задач как управления персоналом, так и в целом всего производственного менеджмента¹.

Следовательно, механизм мотивации должен стать центральным звеном в системе организации и управления производством на каждом предприятии. Именно поэтому в отечественном менеджменте мотивации человека к трудовой деятельности отводится важное место. Данная мотивация позволяет найти ответы на многие вопросы: почему люди вообще работают; почему одни выполняют легкую работу и остаются недовольны, а другие получают удовольствие даже от тяжелой работы; что следует делать для того, чтобы люди работали лучше и продуктивнее; чем вызывается желание и потребность работать именно в данной организации или должности?

Путь к эффективному производству, как учит мировой опыт, проходит через понимание побудительных  мотивов человека к трудовой деятельности, или мотивации, представляющей собой совокупность внутренних и внешних сил к осуществлению определенных действий. Процесс воздействия на человека с целью побуждения его к выполнению запланированной деятельности путем пробуждения соответствующих внутренних мотивов и внешних поступков принято называть мотивированием, или мотивацией.

Взаимодействие мотивов  и мотивации в трудовой деятельности человека, как известно, составляет научную основу управления трудом персонала, в том числе и его занятостью. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация, можно назвать два вида мотивирования: внешнее и внутреннее.  Внешнее мотивирование представляет собой своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования руководителю необходимо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок: это может быть как нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения. Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления негативных факторов, например снижения монотонности труда и др. Данный тип мотивации требует от менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей.

В производственной деятельности оба вида мотивирования тесно  взаимодействуют. Внутренняя мотивация в большей степени определяется содержанием или значимостью самой работы. Если эта работа интересует работника, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активной трудовой деятельности. Наряду с этим существенным внутренним мотивом может быть значимость работы для развития определенных качеств человека, а также полезность данного вида деятельности для профессиональной группы работников и т.д.

Мотивация персонала  на предприятии осуществляется различными методами: разъяснением, воспитанием, личным примером, системами поощрений и наказаний работников и т.д. Отдельные способы мотивации принято называть мотиваторами (они могут применяться к человеку на любой стадии его трудовой деятельности). Степень воздействия одного и того же мотиватора может быть неодинакова в зависимости от времени его применения. Воздействие мотиваторов на разные категории персонала может быть также неодинаковым: на одних людей лучше действуют одни способы, на других - иные. Наибольшее влияние все категории персонала оказывает материальное поощрение или стимулирование¹.

Стимулирование на предприятии  выполняет важную роль действенных  мотиваторов или основных носителей  интересов работников. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей и многие иные ценности, которые могут быть предложены работнику в компенсацию за его Повышенные умственные или физические усилия. Не на все стимулы человек реагирует одинаково заинтересованно. Процесс использования стимулов на разных этапах организации и управления производством также должен быть различным. Наибольшее распространение стимулирование приобрело в производственных подразделениях, занятых изготовлением товаров и их доставкой на рынок. Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное воздействие на развитие у работников сих важных характеристик их трудовой деятельности, как ответственность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.

В управлении производством  на отечественных предприятиях применяются две основные формы мотивации: по результатам и по статусу. Мотивация по результатам обычно применяется там, где можно сравнительно точно определить и разграничить результат деятельности одного работника или группы сотрудников. При этом вознаграждение обычно связывается с выполнением конкретной работы или относительно обособленного этапа работы. Мотивация по статусу или рангу основана на интегральной оценке деятельности сотрудника, учитывающей уровень его квалификации, качество труда, отношение к работе и другие показатели, определяемые конкретными условиями деятельности человека в своей организации.

 Выбор той или  иной формы мотивации определяется  не столько содержанием работы, сколько действующими принципами управления в данной организации, сложившимися национальными традициями и корпоративной культурой. На американских фирмах преобладает мотивация по результатам, основанная на развитой системе разделения труда, поточно-массовом производстве и традициях индивидуализма. Для японских компаний характерна ранговая мотивация, соответствующая традициям коллективизма и взаимопомощи, хорошим горизонтальным связям между сотрудниками и широкому перечню выполняемых персоналом функций.

В зарубежных системах управления персоналом существует много различных теорий мотивации, основанных на выявлении влияния различных групп факторов на трудовые взаимоотношения сотрудников организации и конечные результаты их деятельности. Среди данных теорий важное место занимают теория потребностей, а также теории обогащения труда, ожидания результатов, справедливого вознаграждения и другие содержательные и процессуальные теории мотивации. Каждая из означенных теорий пытается объяснить трудовое поведение человека, используя различные психологические и физиологические концепции деятельности персонала.  Комплексная процессуальная теория мотивации включает элементы теории ожидания и теории справедливости. Процесс мотивации зависит от действия следующих переменных: усилия, восприятия, результатов, вознаграждения, степени удовлетворения.

Во всех существующих системах мотивации персонала должно быть установлено правильное соотношение между вознаграждением и результатом. Человек находит наиболее полное удовлетворение через вознаграждение за достигнутые результаты. Конечным мерилом того, насколько ценно вознаграждение, служит показатель удовлетворенности. Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Высокая результативность труда выступает причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Мотивация персонала является не простым элементом причинно-следственных связей, а единой взаимоувязанной системой, объединяющей в единый комплекс такие человеческие факторы, как усилия, способности, результаты, вознаграждение и удовлетворение. Применение теории мотивации на производстве позволяет лучше управлять персоналом всех категорий, обеспечить более рациональное использование всех экономических ресурсов на каждом предприятии.

2.2. Психологические  аспекты управления персоналом

             в «Pinta Lab Ltd»

Психологические аспекты  в организации  ИП Ручкина Г.В Магазин «Маленькая страна», директором которой является Ручкина Галина Викторовна являются неотъемлемым примером управления персоналом.

Говорят, что самое сложное в управлении бизнесом – заставить работника работать. Причем, наверняка, при отборе персонала в любую компанию, дают согласие только тем соискателям, которые демонстрируют полную готовность работать на благо организации. То есть выбирают только тех, кто «замотивирован». Что же происходит с «горящими глазами» сотрудников в процессе работы? Почему приходится руководителю ломать голову над тем, как же заставить персонал выполнять свои непосредственные обязанности?

По мнению Ручкиной Галины Викторовны, приходя на работу в компанию, человек «приносит с собой» свою мотивацию (энтузиазм, надежды, желание добиться выдающихся результатов и т.д.). «Ошибки при подборе, конечно же, случаются. Но мотивация заниматься тем, ради чего пришел, пропадает в процессе работы, а не в процессе подбора».

Мотивация отвечает на вопрос: почему так, а не иначе поступает  человек. Разобраться с этим вопросом мы можем только в том случае, если постараемся определить все  внутренние и внешние движущие силы, объясняющие поведение человека. В качестве внутренних движущих сил рассматривают мотивы, потребности, цели, намерения, желания, интересы человека. К внешним относят стимулы, исходящие из сложившейся ситуации.

Исходя из этого, сформулируем некоторые выводы, которые позволят  выбрать методы управления мотивацией:

1) Мотивация представляет  собой комплекс мотивов. Важно  определить несколько мотивирующих  факторов и учитывать, что мотивы  связаны между собой. Воздействие  на один мотив без учета  другого неэффективно.

2) Мотивация всегда индивидуальна. Как нет двух людей с идентичными отпечатками пальцев, так и нет двух людей с одинаковым набором мотивов и их иерархической структурой. Однако,  для оптимизации управленческих процессов приходится внедрять усредненные принципы и разрабатывать  среднестатистическую личностную структуру, состоящую из комплекса мотивов или потребностей.

3) Мотивы, интересы, ценности  подвержены изменениям. Изменения  могут происходить как по мере  развития личности, так и под  влиянием внешних условий. На  этом основаны механизмы коррекции мотивации.

4) Мотивацию принято  делить на материальную и нематериальную (в некоторых источниках материальная  мотивация называется стимулированием). Интересно, что материальная мотивация,  или попросту деньги, - не самый  эффективный способ. Управление такими мотивами как карьерный рост, статус, интерес к работе, ясность цели может влиять на энтузиазм не меньше, чем зарплата и бонусы.  

Перестройка структуры мотивирующих факторов процесс долгий и трудный… Методы могут варьироваться от создания системы внутрикорпоративных мероприятий до изменения корпоративной культуры или структуры бизнес-процессов. По мнению Ручкиной Галины Викторовны, процесс мотивации персонала должен быть системным. Системный подход предполагает управление мотивацией работников на всех уровнях (личностном, групповом, организационном).

Б. Мастеров в книге  «Инструменты развития бизнеса: тренинг  и консалтинг» говорит о неких  «мотивогенных зонах» компании, воздействуя  на которые нематериальными стимулами  можно формировать мотивацию сотрудников.