Централизации и децентрализации управления

      Крайней формой децентрализации управления является его полное отсутствие, что  имеет место в так называемых  множественных  структурах  —  организациях конгломератного типа, в которых  отсутствуют  какие  бы  то  ни  было  связи (информационные,  технологические,  организационные  и   даже   финансовые), посредством  которых  формируется  и  распределяется  централизованный  фонд денежных средств  — они заменяются финансовым контролем.

      Поскольку децентрализация не может происходить  бесконечно без  разрушения самой  организации, в какой-то момент  она  сменяется  обратным  процессом  — централизацией.   Таким   образом   возникают   своего   рода   "маятниковые колебания",  придающие системе   управления   дополнительную   гибкость   и устойчивость.

     Преимущества  децентрализации:             

     1. Управлять особо крупными организациями  централизованно невозможно   из-за огромного количества требующейся  дли этого информации и, как   следствие этого, сложности процесса  принятия решений.                 

     2. Децентрализация дает право принимать  решения тому руководителю,  который  ближе всего стоит к возникшей  проблеме и, следовательно, лучше  всех ее знает.                           

     3. Децентрализация стимулирует инициативу  и позволяет личности отождествить  себя с организацией. При децентрализованном  подходе самое  крупное подразделение  организации кажется его руководителю  совсем небольшим, и он может  полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его  и ощущать себя частью этого  подразделения. Такой      руководитель может испытывать  такой же энтузиазм в своем  подразделении,  как независимый  предприниматель во всем своем бизнесе.                  

     4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию   талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней. 

      Недостатки  децентрализации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ централизации, и наоборот. 
 
 
 
 
 

4. Централизация и децентрализация управления в процессе разработки и принятия управленческих решений

     Термин  «централизация» относится к  степени сосредоточения принятия решений  в одних руках, что связано  только с формальной властью, с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. Многие фирмы сталкиваются с необходимостью принимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.

     Суть  централизованных организаций состоит  в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие  среднего звена передают и согласовывают их, работники - выполняют. Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах «команд и контроля», как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции.

     Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла  бы принимать сложные и оперативные  решения. Анализ опыта децентрализации  в структурах управления позволяет  выявить целый ряд преимуществ  такой организационной перестройки. Во-первых, в результате децентрализации  развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых  и ответственность за принятие решений  возрастают. Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действии ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в развитие фирмы.

     Процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и  экономических мер, в том числе  и несение расходов. Приходится, в частности, разрабатывать и  осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников переменам. Изменения претерпевают системы  бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов.

     Более высокая степень децентрализации  в организациях, рассматриваемая  как передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:

- большее количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

- решения, принятые на низших уровнях, более важны;

- различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;

- уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.

     Такой подход приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных  подразделениях, сокращению сферы централизованного  контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений  за их прибыльность. Эти подразделения  представляют собой относительно автономные, самофинансируемые небольшие компании в структуре основной компании.

Заключение

     Таким образом, полномочия в структуре управления распределяются не всегда равномерно и могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних, или на нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором их децентрализация.

     Централизация и децентрализация управления могут  развиваться как вширь, так и  вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором - об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.

     В то же время есть организации, которые  не поддаются децентрализации, хотя она нужна - отсюда зачастую возникает ложная децентрализация, связанная лишь с формой, но не с сутью процессов.

     Итак, какая же структура лучше - централизованная или децентрализованная? Ответ - найти баланс. Поэтому имеет место «золотая середина» - скелетная структура. В скелетной структуре роль «коллективного центра» играют несколько равновеликих подсистем с более весомыми полномочиями, чем другие. Такая организация не дает возможности какой-либо одной из главных подсистем проводить операцию, которая "вне правил". В такого рода системах весьма важной становится выработка правил игры, которые выполняются всеми участниками скелета (каркаса) системы.

     Скелетную структуру имеют многие фирмы, где  роль центра играет руководство, совет  директоров, а правилами игры для  них - устав фирмы.

     Поэтому наиболее рациональной является та степень  централизации или децентрализации, при которой организации удается добиться наилучших результатов.

     Список  использованных источников и литературы

1. Абакумова О.Г. Разработка управленческих решений. Конспект лекций. - М., 2006 – 177 с.
2. Вертакова Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2008. - 352 с.
3. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учеб. для вузов. М.: ЮНИТИ, 2009. – 237 с.
4. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений. - М., 2008. - 440 c.
5. Ларичев О.И. Hаука и искусство пpинятия решений. – М., 2009. – 219 с.
6. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - М., 2006 - 440 c.
7. Ременников В.В. Разработка управленческого решения. - М., 2008. –161 с.
8. Смирнов Э.А. Управленческие решения. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 264 c.
9. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 271 c.
10. Соколова Л.Е.  Разработка управленческого решения: конспект лекций. – М., 2009. – 188 с.