При отсутствии обеих групп факторов работа становится невыносимой. Только поддерживающие факторы приводят к  неудовлетворенности от работы, а мотивирующие – к ситуации, когда сотрудник любит свою работу, но не может ее себе позволить.  

     Выводы  по Главе 1:

     Существует  две группы теорий мотивации: процессуальные и содержательные. Особенностью теорий мотивации является то, что до сегодняшнего дня ни одна из них не устарела, добавляются  новые теории, но старые не теряют своей  актуальности. Этот факт объясняется тем, что в различных организациях используются основные идеи, выводы и рекомендации разных теорий мотивации. Положения этих теорий являются своего рода инструментами оценки существующей или формирующейся системы мотивации.

     Основу содержательных теорий составляют внутренние мотивы, которые побуждают человека к действиям.

     Комплексной процессуальной теорией, соединившей  в себе элементы теорий ожидания и  справедливости, является модель Портера-Лоулера, из которой следует, что результативный труд ведет к удовлетворению,  что прямо противоположно выводам теорий человеческих отношений.

     Работа  приносит максимальную удовлетворенность  только когда присутствуют две группы факторов мотивирующие и поддерживающие.

     Следует также отметить, что в компании с не созданными предпосылками нормальной работы, ни какая система мотивации не даст эффекта. Иными словами, правильное стимулирование работников не возможно без учета мотиваций их труда. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Анализ  системы мотивации  на ООО «EuroHome»

2.1. Общая характеристика  предприятия ООО  «EuroHome»

 

ООО «EuroHome»  находится по адресу: г. Кудымкар, ул. 50 лет Октября, 21. Общество основано в 2001 году.

     Целями  деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а так  же извлечение прибыли.

     Общество  осуществляет такие виды деятельности: строительство; юридическое и финансовое (консалтинговое) обслуживание; реконструкция сложных объектов; производство и реализация товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения.

     В 2002 году по сравнению с 2001 произошел  рост выручки от реализации на 2502 тыс.руб. или на 36,5 %.

     Заметим, что прибыль в 2002 увеличилась  всего на 14 тыс.руб., что сказалось на уменьшении показателя рентабельности продукции, который снизился на 2,3 % и составил в 2002 г. 6,9 %.

     В 2002 г. произошло уменьшение рентабельности продаж произошло за счет строительной деятельности ООО «EuroHome», несмотря на увеличение объема реализации по сравнению  с 2001 годом в 1,34 раза, произошло падение показателей прибыли и рентабельности составивших соответственно в 2001 году 331 тыс. руб. и 5,6 %, в 2002 году 182 тыс. руб. и 2,3 %, в свою очередь консалтинговое направление деятельности предприятия развивается очень динамично, увеличение выручки от реализации в 2002 году по сравнению с 2001 на 51,6 %, рентабельность продаж в 2002 году – 31,3 %.

 

2.2. Анализ  уровня мотивации  в ООО «EuroHome»

 

     Руководство ООО «EuroHome» для стимулирования труда работников использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

     Весьма  существенным экономический метод  мотивации на предприятии - зарплата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда. Использование прямой индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка рабочего определяется количеством выработанной им за определенный отрезок времени продукции. Вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянной сдельной расценке. Ввиду этого заработок рабочего увеличивается прямо пропорционально его выработке. Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад – абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью. Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью предприятия( размер премии не превышает 40% должностного оклада). Работникам выплачивается единовременное вознаграждение за выслугу лет, оно выплачивается рабочим, руководителям и служащим, проработавшим на этом предприятии полный календарный год. Кроме того работникам выплачиваются доплаты и надбавки: оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере; доплата за бригадирство в размере 20% от тарифной ставки; доплата за классность. Также, работникам предприятия выплачивается материальная помощь на похороны, и в связи с тяжелыми материальными условиями.

     На  предприятии проводятся такие мероприятия  по социальной мотивации: повышение квалификации сотрудников предприятия (обучение оплачивает предприятие); оказание помощи работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей.

     С целью соблюдения трудовой производственной дисциплины применяется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы.

     Методом опроса были получены данные об эффективности  использования системы мотивации в целом и отдельных элементов в частности.

     Основными методами стимулирования персонала  являются экономические, среди которых: система оплаты труда; система условий работы. вовлечение работника в управление производством; МВО (управление по целям); использование эффективных систем коммуникаций, по мнению работников используется недостаточно эффективно или вообще не используется.

     Распределение оценок персоналом методов стимулирования труда, используемых менеджментом, отражено в приложении 1.

     Менеджмент  компании имеет систему мотивации  персонала основными компонентами, которой являются: создание условий труда; создание системы оплаты труда; формирование благоприятных отношений в коллективе; предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

     На  предприятии стиль управления - авторитарный, тем не менее, основанный на подходах компетентности, справедливости и уважения человеческого достоинства.

     В приложении 1 показана оценка персоналом методов стимулирования, которые  использует руководство ООО «EuroHome», результаты свидетельствуют о неудовлетворенности персонала, в частности, вопросами организации системы оплаты труда.

     Оплата  труда - составной элемент системы  мотивации персонала и всей системы  управления предприятием в целом. Значит, целесообразно рассматривать данный компонент с точки зрения системного подхода. Сопоставление целей деятельности руководства компании и целей стимулирования и оплаты труда позволяет сделать вывод об их взаимосвязи и взаимозависимости.

     В состав корпоративных целей входит положение о стимулировании новаторской  деятельности, предприимчивости и инициативы персонала, повышение ими интенсивности труда в целях повышения эффективности деятельности предприятия и на этой основе создания условий жизни и работы сотрудников корпорации.

     Положение «Об оплате труда работников предприятия  ООО «EuroHome» гласит: “Система оплаты труда предназначена для введения материальных рычагов стимулирования новаторской деятельности, развития предприимчивости, поощрения инициативы и интенсивности труда и расширение поля должностных обязанностей персонала”.

     Таким образом, цель системы оплаты труда, провозглашенная менеджментом предприятия – стимулирование деятельности персонала, корректирует с корпоративными целями.

     По  нашему мнению, перед системой оплаты стоят следующие задачи:

     1) Повышение интенсивности труда  работника; 

     2) Заинтересованность работника в увеличении интенсивности труда, для достижения высокого конечного показателя деятельности предприятия;

     3) Дифференцированный подход в  оценке труда работника; 

     4) Контроль и оценка деятельности  сотрудника;

     5) Предупреждение отклонений в  работе персонала, связанных с отношением к выполнению служебных обязанностей и регламента предприятия;

     6) Вовлечение коллектива в оценку  деятельности работника.

     При рассмотрении системы оплаты труда  существующей на предприятии нами выявлено, что большая часть работников не имеет постоянной компоненты оплаты за труд (применение сдельной системы оплаты труда). Это противоречит рациональному подходу и социально-психологическому восприятию работником данной системы.

     Таким образом, на основе изучения системы  оплаты труда работников ООО «EuroHome», можно сделать вывод о том, что Положение «Об оплате труда работников предприятия ООО «EuroHome» так и осталось формальным документом не внедренным в жизнь, так как задачи стоящие перед системой оплаты труда не реализуются.

     Было  проведено исследование значения зарплаты для работника предприятия (посредством опроса работников предприятия). Данные приведены в приложении 2. Показатели позволяют установить ряд выводов о значимости зарплаты для работника: - зарплата крайне важный показатель их деятельности; - в сегодняшних условиях уровень зарплаты персонал связывает с самооценкой и статусом в обществе; - имеет место тесная корреляция между зарплатой, уважением, отношением в коллективе; - работники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда; -работники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой; - сопоставление своей зарплаты с другими работниками своего отдела (участка) – значимый показатель, для работника; - зарплата, отношение к ней сопоставимы с положением в регионе;- сопоставление зарплаты рабочих и менеджмента не значимый показатель в отличии от сопоставления зарплаты специалистов.

     Таким образом, данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора  мотивации для работников ООО  «EuroHome», однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.

     Недостаточно  развито на предприятии моральное  стимулирование, отсутствует присваивание за достигнутые результаты званий, поощрение наградами и благодарностями в письменной форме, не проводятся конкурсы профессионального мастерства, работники не привлекаются к управлению организацией, не применяется выдача новогодних подарков для детей сотрудников, требуется улучшение условий труда, в частности имеются проблемы с освещением помещений и в целом по ремонту помещений, отсутствует озеленение рабочих мест, помещения плохо вентилируются, во многих из-них отсутствуют кондиционеры. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Совершенствование мотивации на предприятии ООО «EuroHome»

 

     Проведя анализ на предприятии, выяснено, что самым важным фактором в системе мотивации персонала является система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам которые заявлены руководством предприятия. Значит, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.

     Менеджмент  использует в системе оплаты труда  концепцию оплаты труда по результату (сдельную оплату труда). Тем не менее, для более эффективного функционирования предприятия, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности предприятия – прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

     Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, но, нужно  четко интерпретировать понятия  результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия.

     Уместно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления: снабжение, производство, управление, консалтинговая деятельность. Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время, как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом. В частности, для производственных подразделений такими критериями будут: качество продукции, срок изготовления конкурентоспособной и востребуемой рынком продукции; для консалтинговых отделов – качество и объем оказанных услуг. За основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль. Любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение предприятия.