Цели, задачи и роль диагностики финансово-хозяйственного состояния предприятия

Подробнее о таких инструментах как матрица  МакКинси и БКГ см учебнике Ф. Котлера  «Маркетинговый менеджмент» 

Конкурентный  анализ по Портеру

Для анализа  положения предприятия в конкуренции  М.Портер(американский ученый специал-ся на стратегическом управлении) предложил изобразить св рода «поле сил»

По его  мнению на любое предприятие воздействует 5 сил:

- влияние  покупателей

- влияние  поставщиков

- возм-ть  появления новых конкурентов

-сущ товаров-заменителей

- действия  конкурентов внутри отрасли

Проанализировав данное «поле сил» предприятие может  выбрать оптимальную стратегию

По мнению многих исследователей выделяют три универсальных стратегии – снижение издержек, дифференциация, фокусирование.

Снижение издержек – низкие затраты позволяют снизить цену

Дифференциации  – ориентирована на создание уникальной индивидуализированной продукции с учетом специфических предпочтений разл групп потребителей

Фокусирование – предполагает сосредоточение внимания на опр сегменте рынка, чтобы ориентироватся на специфические требования именно этого сегмента. 

Воздействие сил Портера, зачастую носит случайный  характер и поэтому когда следует  принять экстренное решение, целесообразно  использовать диагностику по слабым сигналам. 

5. Диагностика по  слабым сигналам 

Управление  по сильным и слабым сигналам 

Информационное  обеспечение проблем, выявляемых в  ходе наблюдения за внешней средой, может быть различным. Одни нз проблем  являются очевидными и конкретными, поэтому для предприятия дать оценку их значимости и принять адекватные меры несложно. Такие проблемы называются определяемыми по сильным сигналам. 

Другие  проблемы называются определяемыми  по слабым сигналам — ранним и неточным признакам наступления важных событий  во внешней и внутренней среде  организации. К таким проблемам  можно отнести, например, тот очевидный  факт, что в ближайшее десятилетие  арабские страны будут оставаться очагом серьезных политических и экономических  конфликтов. Вместе с тем нельзя с уверенностью предсказать, где  и когда они возникнут и  какую конкретную форму примут. 

Слабые  сигналы обладают тенденцией в течение  определенного времени крепнуть и превращаться в сильные. Когда  уровень нестабильности является незначительным, организация еще может позволить  себе дожидаться более сильного сигнала, так как у нее хватит времени  подготовить управленческое решение  к тому моменту, когда проблема уже  назреет. 

Б том  случае, когда значение нестабильности существенно возрастает, то тогда  положение начинает быстро изменяться, и предприятие, при ожидании сильного сигнала, может либо опоздать с решением, либо оказаться не в состоянии  принять его в тот момент, когда  возникшая проблема ставит интересы под удар. Поэтому при высоких  уровнях нестабильности среды организации  возникает необходимость подготовить  решение еще тогда, когда из последней  поступают весьма слабые сигналы. Порядок  действий при возникновении сильных  и слабых сигналов показан в табл. 9.1. 
 

В первой колонке, сверху вниз, перечислены поступающие  из внешней среды сигналы, сначала  — слабые, а затем постепенно усиливающиеся. Вначале (уровень сигнала 1) можно быть уверенным только в  том, что внешняя среда готовит  какие-то неожиданности. На уровне 5 информационное обеспечение о возникающей проблеме увеличивается настолько, что уже  можно рассчитать прибыли и убытки как от возникшей ситуации, так  и от намеченных контрмер. На уровне 4 осведомленность является достаточной  для того, чтобы разработать и  внедрить конкретные меры в ответ  на возникшую опасность или открывшуюся  возможность, пусть даже организация  еще не в состоянии оценить  финансовые последствия своих решений. 

По горизонтали  табл. 9.1, слева направо, перечислены  нарастающие по силе контрмеры. Уровень  А — самые слабые сигналы, выявляется необходимость обследования той  области, где возникает нестабильность. На другом краю — уровень F, который  характеризует самые сильные  сигналы, когда принимаются прямые контрмеры в ответ на опасности  или новые возможности, например решение об освоении новой продукции, переходе к новой рыночной стратегии, развертывании или свертывании  целого вида деятельности. Между этими  крайними точкам и слева направо  возрастает не только конкретность контрмер, но также их цена и необратимость. 

Выделенная  часть таблицы показывает, что  по мере того как сигналы набирают силу, поступает все больше информации для принятия активных контрмер, и  к тому времени, когда будет точно  известна опасность или новая  возможность, можно будет запустить  в действие специальную программу, которая уменьшит уязвимость организации  и придаст ее действиям необходимую  гибкость. 

Подход, показанный в табл. 9.2, отвечает задачам  управления по слабым сигналам. Чтобы  система получала информацию, должно быть налажено наблюдение, чувствительное к предупреждающим сигналам. Кроме  того, общеорганизационное управление и другие подразделения организации  должны выработать положительное отношение  к переменам, быть готовыми к принятию рискованных решений и уметь подходить к решению проблем, опираясь не на прошлый, а на новый, накапливаемый опыт. 

 Таблица  9.1

 

Действие  организаций при слабых сигналах о возникновении проблем 
 

Рассмотрим  методику использования слабых сигналов. Обычное стратегическое планирование от прямых ответных действий переходит  к гибкому поведению, а от него — к осведомленности. 

Рисунок 9.4 показывает методику использования  слабых (и сильных) сигналов. При  этом основное преимущество — возможность  предварительной готовности: чем  лучше подготовлена организация  к моменту начала действий, тем  меньше времени ей требуется для  завершения реакции. 

Таблица 9.2

Уровни  осведомленности в условиях неожиданных  изменений

 

Обычная реакция организации означает решение  проблемы привычными средствами: структурными, системными и процедурными. Спонтанная реакция на чрезвычайную ситуацию позволяет  экономить время. В этом случае делается все возможное для быстрейшего  начала ответных мер, перестают действовать  обычные правила и процедуры, первостепенные вопросы отодвигаются на второй план, границы между организационными подразделениями стираются, некоторые  мероприя­тия дублируются, вводится сверхурочная работа и т. д.

Если  потенциальное воздействие оценивается  как значительное, то возникает вопрос: какой сигнал о нем поступает? Прежде всего следует установить степень срочности. Как видно  на схеме (рис. 9.4), вопросы, решение которых  можно задержать или отложить, ведут к одинаковой очередности  

Рис. 9.4. Процесс принятия решений по стратегическим проблемам в условиях сильных  и слабых сигналов 
 
 

Если  потенциальное воздействие оценивается  как значительное, то возникает вопрос: какой сигнал о нем поступает? Прежде всего следует установить степень срочности. Как видно  на схеме (рис. 9.4), вопросы, решение которых  можно задержать или отложить, ведут к одинаковой очередности  

 

действий  как при сильных, так и при  слабых сигналах. Однако проблемы, связанные  с сильными сигналами, требуют разработки программы очередности действий, тогда как проблемы, связанные  со слабыми сигналами, должны решаться путем последовательного вовлечения капиталов. 
 

Выбор стратегии реагирования на возникновение  проблемы зависит от быстроты развития конкретной опасной ситуации во внешней  среде. 

Сроки нормальной реакции — это периоды  времени, когда обычная реакция  организации осуществляется на основе системы регулярного планирования и реализации планов (Тнр ). 

Сроки чрезвычайной реакции — периоды  времени, характеризующиеся спонтанной реакцией организации, когда установленный  порядок действий отменяется и создаются  временные целевые команды для  принятия быстрых ответных мер (Тпр  ). 

Выбор реакции, как отмечалось выше, зависит  от быстроты развития конкретной опасной  ситуации во внешней среде. Это отражено на рис. 9.5.

На рис. 9.5 вертикальная ось характерезует  степень осведомленности об угрозах. Пятый уровень (табл. 9.2) соответствует  достаточной степени осведомленности  для определения воздействия  и результата предпринятых ответных мер (с определенной степенью вероятности). На рис. 9.5 добавлен шестой уровень, когда  воздействие произошло и реагировать  не поздно. 

Тнр —  Сроки нормального реагирования Тчр — Сроки чрезвычайного  реагирования 

1 —  Использование периодического планирования

2 —  Руководство в условиях сильных  сигналов обратной связи

3 —  Руководство в условиях слабых  сигналов обратной связи

4 —  Руководство в кризисной ситуации 

Рис. 9.5. Выбор стратегии реагирования на возникновение проблемы 

По горизонтальной оси приводится время, с момента  достижения первого уровня осведомленности  об опасности. На графике представлены четыре события, которые развиваются  с разной скоростью. Событие 1 — наиболее медленное, событие 4 — наиболее быстрое. Достижение шестого уровня на каждой из кривых означает «время полного  воздействия». 

Главная кривая 1 достигает пятого уровня своевременно, что позволяет принять обычные  ответные меры; специального вмешательства  руководства не требуется: проблема может быть решена путем обычного периодического планирования. 

Кривая 2 достигает пятого уровня слишком  поздно и периодическим планированием  организации уже не обойтись; в  этом случае правильно принять чрезвычайные меры. 

Кривая 3 достигает пятого уровня слишком  поздно, чтобы успеть принять решительные  меры противодействия. Как видно  из графика, нормальные ответные меры следовало бы начать еще где-то между  первым и вторым уровнями осведомленности, а чрезвычайные меры — на уровне 3-5. В этом случае необходимо начать поиски слабых сигналов. Кривая 4 означает «неустранимую неожиданность», так  как даже чрезвычайные ответные меры следовало бы предпринять еще  до того, как во внешней среде появятся первые признаки неминуемой опасности (первый уровень осведомленности). 

Когда анализ событий указывает на приближение  значительных изменений, которые могут  произойти быстрее, чем организация  успеет принять чрезвычайные ответные меры, руководству следует серьезно задуматься над составлением программы  действий в кризисной ситуации.