Цели, задачи и роль диагностики финансово-хозяйственного состояния предприятия

Главным недостатком такого инструмента как  бухгалтерский учет является его ориентированность на внешних потребителей, этот факт может значительно искажать реальное положение предприятия. (Выдавать при помощи различных бухгалтерских приемов желаемое за действительное)

Также негативным моментом является работа основного  принципа бухгалтерского учета     «по первому факту событий».

Т.е например, предприятие отгрузило продукцию  и в соответствии с бух.учетом и якобы получила прибыль, которая отображена на счету оборотных средств предприятия в графе : дебиторская задолженность, но в реальной ситуации предприятие денег в своем распоряжении в данный момент не имеет и соответственно не может рассчитаться по своим обязательствам  или приобрести различные ресурсы,

т.е структура актива оборотных средств не изменилась, а реальные возможности предприятия сократились. 

Статистический  учёт и отчётность, отслеживающие определённые экономические закономерности, служат важным источником анализа. На основе статистических данных аналитик может проследить динамику поведения затрат, аналитических показателей 

Управленческий  учёт и отчётность обеспечивают более быстрое по сравнению со статистической и бухгалтерской отчётностью получение необходимой релевантной информации для анализа, причем информация не является заключенной в специальные рамки, а единственным ограничением явл ее принадлежность к данной проблеме – релевантность, а также качественное выражение.

Главное отличие управленческого учета  от других форм отчетности состоит  в том, что он позволяет в силу наличия всеобъемлющей информации принимать более рациональные в  данной ситуации управленческие решения  менеджеру в более сжатые сроки.

3. Методы диагностики  эффективности Стратегии  предприятия 

Одной из важнейших задач стратегического контроллинга является диагностика:

-  эффективности стратегии предприятия:

- насколько правильно выбрана стратегия,

-  насколько она отражает целевые установки предприятия,

- соответствует ли она условиям внешней и внутренней среды.

Прежде чем рассматривать диагностику стратегии предприятия, рассмотрим вкратце разные виды стратегии, которые может применять предприятие.  

1.Товарная стратегия фирмы – определяет методы поиска наиболее предпочтительных для фирмы направлений деятельности. 

2.Стратегия ценообразования должна указать линию поведения предприятия на тех или иных сегментах рынка, чтобы с помощью эффективной ценовой политики привлечь покупателей своим товарам.  

3. Стратегия взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов представляет собой набор принципиальных положений, позволяющих эффективно распределять ресурсы и на этой основе выбирать наиболее предпочтительных их поставщиков  

4. Стратегия поведения фирмы на финансовых рынках заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. 

5. Стратегия снижения трансакционных издержек заключается в выработке такого регламента осуществления процесса подготовки и осуществления различных рыночных трансакций ( соглашений, контрактов.), который позволял бы избегать неоправданных дорогостоящих командировок , путешествий сотрудников, сбора и обработки ненадёжной, недостоверной информации. 

6. Стратегия внешнеэкономической деятельности 

7. Стратегия снижения производственных издержек вырабатывает линию поведения предприятия, обеспечивающую конкурентные преимущества за счёт снижения затрат. 

8. Стратегия инвестиционной деятельности предприятия – эта стратегия формирования инвестиционного портфеля 

9. Стратегия стимулирования персонала предприятия на достижение стратегических целей предприятия  

10. Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы.

 Её  главной задачей является раннее  обнаружение кризисных тенденций  с помощью так называемых (слабых  сигналов), предотвращающих возможность  кризисных явлений. 

Эффективность стратегии определяется разрывом между  стратегическим планом и реальными  возможностями предприятия.

Анализ  разрыва – простой и в тоже время достаточно эффективный метод  анализа стратегии предприятия.

Егo цeль - oпpeдeлить, cyщecтвyeт ли paзpыв мeждy цeлями фиpмы и ee вoзмoжнocтями и, ecли дa, ycтaнoвить, кaк "зaпoлнить" eгo.

Кoнкpeтнoe пpимeнeниe aнaлизa paзpывa oзнaчaeт cлeдyющee:

- oпpeдeлeниe ocнoвнoгo интepeca фиpмы, выpaжeннoгo в  тepминax cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния (нaпpимep, в yвeличeнии чиcлa пpoдaж);

- выяcнeниe peaльныx вoзмoжнocтeй фиpмы c тoчки зpeния  тeкyщeгo cocтoяния cpeды и пpeдпoлaгaeмoгo  бyдyщeгo cocтoяния;

- oпpeдeлeниe кoнкpeтныx пoкaзaтeлeй cтpaтeгичecкoгo  плaнa, cooтвeтcтвyющиx ocнoвнoмy интepecy фиpмы;

- ycтaнoвлeниe paзницы мeждy пoкaзaтeлями cтpaтeгичecкoгo  плaнa и вoзмoжнocтями, диктyeмыми peaльным  пoлoжeниeм фиpмы;

- paзpaбoткa cпeциaльныx пpoгpaмм и cпocoбoв дeйcтвий, нeoбxoдимыx для зaпoлнeния paзpывa.

Дpyгoй cпocoб  пpимeнeния aнaлизa paзpывa - этo oпpeдeлeниe paзницы  мeждy нaибoлee выcoкими oжидaниями и caмыми cкpoмными пpoгнoзaми.  

Рис 1 - Схема анализа разрыва 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4.Методы  диагностики стратегической  позиции предприятия 

Диагностика финансово- хозяйственного положения  в рамках стратегического контроллинга включает в себя прежде всего анализ стратегической позиции предприятия на рынке.

Для этого  применяют специальные методы, самыми распространенными из них являются:

- SWOT-анализ

- Матрица БКГ

- Матрица Мак-Кинси

- Конкурентный  анализ

SWOT-анализ 

SWOT —  метод анализа в стратегическом  планировании, заключающийся в разделении  факторов и явлений на четыре  категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности)  и threats (угрозы).

Под  SWOT-анализом  понимаются  исследования,  направленные  на  определение  и  оценку  сильных  и  слабых  сторон предприятия, его возможностей и потенциальных угроз.

Возможности определяются как нечто, дающее предприятию  шанс сделать  что-то  новое:  выпустить  новый  продукт,  завоевать  новых  клиентов,  внедрить  новую  технологию,  перестроить  бизнес-процессы и  т.п.

Угроза  –  это  то, что может нанести  ущерб предприятию, лишить  его  существующих преимуществ (появление  новых конкурентов, товаров-заменителей  и т.п.).

На первом  этапе SWOT-анализа перечисляются  слабые и  сильные  стороны  организации  по  схеме:  сильные  стороны; слабые стороны; угрозы; благоприятные возможности.

Таким  образом, формируются  четыре  списка,  которые  затем  удобно  расположить  в  виде матрицы, представленной  в табл. 6.

 

Вторым  шагом анализа будет количественная оценка по 5-балльной шкале сочетания  сильных и слабых сторон, угроз  и возможностей внешней среды.

Суммируя  полученные  оценки,  можно  определить  общую  значимость  сильных  и  слабых  сторон,  угроз  и  возможностей внешней среды (табл. 8).

Количественная  оценка  сильных  и  слабых  сторон  позволяет  расставить  приоритеты  и  на  их  основе  распределить ресурсы на решение  различных проблем.

После  определения  количественных  характеристик  следует  сформулировать  проблемы,  возникшие  на  каждой комбинации сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями.

Подробнее посм в учебнике Мескона «Основы  менеджмента» 

Матрица БКГ

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем  развитии проходит четыре стадии: выход  на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").

Для оценки конкурентоспособности отдельных  видов бизнеса используются два  критерия: темп роста отраслевого  рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как  средневзвешенное значение темпов роста  различных сегментов рынка, в  которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

Значение  доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким образом, осуществляется деление  видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы:

 

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число  товаров – "собак". Избыток  стареющих товаров ("собак") указывает  на опасность спада, даже если текущие  результаты деятельности предприятия  относительно хорошие. Избыток новых  товаров может привести к финансовым затруднениям. 
 
 
 
 

Рис. 3. Матрица БКГ бизнесов организации  Ренди на рынке чая 

Звезды -  идеальный случай, сочетающий высокие  перспективы роста с сильными позициями предприятия на рынке.

Дойные  коровы – предприятие имеет сильные  позиции но уже на зрелом рынке

Собаки  – слабые позиции предприятия  сочетаются с низкими темпами  роста рынка

Вопросительные  знаки – шаткие неопределенные позиции  продукта и заманчивые перспективы  рынка

Позволяет определить стратегическую позицию  предприятия по каждому направлению  его деятельности и на основе анализа  этой позиции выбрать стратегию  действий и оптимальную стратегию  перераспределения финансовых потоков  предприятия между различными направлениями  деятельности. 
 
 

Матрица Мак-Кинси

Эта матрица  была разработана консультантами по вопросам управления консалтинговой компании МакКинси (McKinsey).

Как и  в матрице BCG, каждый вид хозяйственной  деятельности оценивается по двум направлениям: привлекательность отрасли производства и конкурентное положение предприятия. Положение предприятия нанесено на подобной матрице на рис. 12.

Матрица МакКинси разделена на девять клеток.

 Направления, находящиеся в трех из них, характеризуются как победители, в трех других как проигравшие, т.е. наименее желательные.

В одной  клетке размещается "вопросительный знак", который, как и в BCG, имеет  неопределенное, но потенциально обещающее  будущее. Клетка, которая определена как производитель прибыли, сходна с "дойной коровой" в матрице BCG.

Выводы  для стратегии по матрице МакКинси определенны и однозначны: из проигравших должны быть изъяты инвестиции, положение победивших укрепляется.

Компания  подпитывает избранные "вопросительные знаки", пытаясь превратить их в  звезды. Прибыли, создаваемые их производителями, инвестируются в победителей и в "вопросительные знаки". Организация 6yдет пытаться превратить средние направления в выигравшие или же рассмотрит вариант изъятия вложений.  

 

Рис. 12. Матрица МакКинси