Бизнес-план магазин одежды

Таблица 6.2. – Расчет заработной платы,$

№	Специальность	Кол-во человек	Размер заработной платы, $./мес.
1	Директор	1	500
2	Менеджер по закупкам	1	350
3	Продавец-консультант	2	250-300 * 2= 500-600
4	Уборщица	1	100
Итого:	1550

 

 

6.3 Организационная структура управления

Исходя из потребностей салона в персонале для успешного функционирования, предоставим графическую организационную схему управления на рисунке 1.

Директо

Менеджер по закупкам

Продавец- консультант

Продавец- консультант

 

Уборщица

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7. Оценка  рисков и страхование

7.1 Типы  возможных рисков

Цель этого раздела БП - продемонстрировать способность бизнесмена заранее предусмотреть возможные виды рисков, определить источника их возникновения и возможные меры по минимизации их отрицательного влияния. Перечень возможных видов рисков довольно большой: от стихийного бедствия к ошибкам самого предпринимателя. Наиболее частое в БП рассматриваются риски, которые могут быть следствием:

-неблагоприятной  тенденции в бизнессовой среде;

-новвоведения (в  данном случае изменение моды  и модных тенденций);

-конкуренции в  сфере однотипного бизнеса;

-непрогнозируемого  превышения производственных затрат;

-трудности с  получением кредитов и материальных  ресурсов;

-недостаточной  компетенции персонала фирмы;

Кроме этого, в бизнесе могут иметь место риски, связанные с:

-неправильным выбором  миссии и целей деятельности  фирмы;

-ошибочными или  недостаточными маркетинговыми  исследованиями;

-разработкой и  внедрением конкурентами инновационных  проектов.

Концепция управления рисками может охватывать оценку его уровня и побочных результатов, способных отрицательно повлиять на экономику фирмы, а также разработку мер по предотвращению возможным отрицательным следствиям рискованной деятельности.

7.2 Финансово  – экономический риск

Все возможные риски делятся на:

·внешнюю зону, где имеет значение изменение экономической ситуации и событий, не связанных с процессом управления бизнесом;

·внутреннюю зону, где существует прямая зависимость прибыльности бизнеса от  эффективности его организации  и системы управления.

Табл.7.2.1 Основные внешние риски проекта

Наименование риска	Оценка риска	Характеристика риска и способы реагирования
Повышение себестоимости изделий легкой промышленности вследствие производственных, политических или экономических мер	высокий	Изменения курса рубля может привести к увеличению стоимости продукции в закупке. Нивелировать риск можно увеличением конечной цены (что нежелательно) или оптимизацией иных расходов.    Угроза риска состоит в снижении прибыльной части. Во избежание этого следует вести расчеты в твердой валюте, эквивалентно которой поддерживать ценовую политику магазина.
Открытие в городе N в общем (в ТРЦ в частности) прямых конкурентов	высокий	Появление прямых конкурентов ведет к уменьшению рыночной доли продаж, что уменьшает доходную часть. Для компенсации риска следует закладывать в проект УТП (уникальное торговое предложение), использовать оригинальную продукцию и поддерживать лояльные отношения с покупательницами.
Снижение актуальности товара, изменение модных трендов, появление новых брендов	высокий	Изменение модных тенденций может привести к зависанию до 30% сезонного товара, что снижает прибыльность проекта. Для нивелирования риска следует предвосхищать спрос, отслеживая тренды в таблоидах, проводя периодический опрос посетителей, посещать выставки, показы, производить закупки в соответствии с модой, ориентируясь на ЦА.
Сезонное снижение продаж	низкий	Сезонное колебание уровня продаж приводит к общему снижению среднегодового показателя, повышает долю затрат на содержание персонал, снижает долю прибыльной части. Риск нивелируется продуманной подготовкой к низкому сезону, проведением акций, распродаж, грамотной рекламой и организационной политикой (распределение внутренних ресурсов, период отпусков и т.д.).
Повышение арендной ставки в ТРЦ, снижение популярности ТРЦ и иные риски, связанные с имиджем ТРЦ	средний	Влияние самого магазина одежды на подобную ситуацию крайне низкое. Риск существует как отдельная угроза макросреды и может быть вызван неправильной организацией работы ТРЦ. Нивелировать риск практически невозможно. Для уклонения от снижения продаж можно рассматривать запасные варианты локации магазина в более популярном ТЦ.

Существует возможность смягчения внешних угроз. Для этого в подготовительном периоде необходимо разрабатывать единую стратегию кризисного управления.

УТП, четкое позиционирование, работа с потребителем повышают эффективность бизнеса и снижает влияние внешних рисков – если магазин нравится покупательницам, то он будет нравиться в любое время года, в любом ТЦ и в окружении любых конкурентов.

Табл.2. Основные внутренние риски проекта

Наименование риска	Оценка риска	Характеристика риска и способы реагирования
Неправильная организация внутреннего пространства магазина (мерчендайзинг)	средний	При неверном распределении пространства и малоэффективной выкладке и размещении товара можно потерять до 50% продаж. Риск компенсируется наймом профессионального мерчендайзера и постоянным мониторингом поведенческих мотивов покупателей.
Нецелевая закупочная политика	средний	Пересекается с внешней угрозой («Снижение актуальности товара, изменение модных трендов»). Нивелирование аналогичное.
Неверная ценовая политика	средний	Удерживая высокий ценовой уровень можно потерять массового покупателя, снижая цену до среднего тренда, можно искусственно занизить качественное восприятие товара. При поддержании актуальной цены следует ориентироваться на возможности и потребности покупателей (опросы, анкетирования, исследования рынка, акции).
Низкий уровень компетенции продающего персонала, текучка кадров	высокий	Угроза имеет конечный результат в виде снижения продаж и уменьшения доли прибыли.  Отсутствие удовлетворённости покупателя усиливает все внешние риски. Нивелируется риск правильной системой контроля и мотивации персонала, повышением степени лояльности сотрудников к работодателю, введением системы обучения.
Технологические риски	низкие	Технология ритейла и ассортимент не влекут сложностей в процессе жизнедеятельности проекта.

Учитывая покупку риск (в большинстве случаев) расчет прогноза в Соединенных Штатах, Италии, Польши и Китая, затраты на производство, привязанных к доллару. например:<

Таким образом, мы видим, что по сравнению с снизить риск валютных потерь прибыли стали покупать на 3,5%. Тем не менее, общая стоимость роста доллара 1-1,5 точек может привести к незначительному увеличению продаж (развития населения накопления).

Для удержания доли прибыльности в таком случае просто стоит пересмотреть распределение затрат и оптимизировать расходы. Риск имеет высокое количественное значение при изменении курса на 2,5-3 и более пунктов. Построение бизнеса следует соотносить с экономическими прогнозами.

Степень влияния конкурентной среды

Для расчета степени влияния конкуренции необходимо провести детальный анализ конкурентной среды и вычислить долю рынка каждого магазина. Проводится такой анализ отдельно для ТРЦ, где размещен проект и в качестве общегородского среза. Высчитать привлекательность торговой точки можно по формуле Хаффа (тоже отдельно для ТРЦ и для города).

Появление нового игрока всегда влечет перераспределение долей рынка в единой емкости, на первом этапе это происходит за счет наиболее слабых представителей отрасли. В данном случае проект является пятой торговой точкой одного владельца, существует внутренняя конкуренция между этими магазинами и риск перераспределения покупателей. Однако в сравнении с одиночными точками, сеть всегда занимает большую рыночную долю.

При общей доле рынка всех магазинов владельца, к примеру, в 10% (расчет ведется только в разрезе ЦА), степень влияния нового конкурента имеет достаточно высокую относительную долю – 4,5% столько может потерять магазин в случае открытия аналогичной сети (качественно и количественно) и  2-2,8%  составят потери в случае открытия в зоне функционирования аналогичного точечного магазина. К этой же сумме можно приравнять количественные показатели рисков снижения актуальности товара и низкий уровень сервиса в магазине (покупатель уйдет к конкурентам).

Степень влияния неверного мерчендайзинга и ценовой политики

Учитывая ценовые предпочтения целевой аудитории, следует удерживать тот уровень цены. Который наиболее комфортен для покупательниц, проводя распределение продукции с учетом выкладки (зал для молодежи, зона VIP и т.д.).

Доля в доходе:

·20-25 лет ≈ 25%

·26-39лет ≈ 45%

·41-45 лет ≈ 30%

Распределение доходности в зависимости от возраста покупателей:

Расчет риска прост: имея на руках ранжирование доходности по возрасту покупателей и ценовые предпочтения, указанные тут, считаем, что при повышении средней стоимости от $100 потеря покупательской аудитории в возрасте 26-30 лет составит от 15%.  Поскольку это лидирующая часть, что в доходности это отразится как потеря 6,75%.

7.3 Способы реагирования на угрозу бизнесу

С целью своевременного реагирования на возможные отрицательные следствия рискованной ситуации составляют так называемые альтернативные планы, процедура разработки которых охватывает этапы:

1) выявление основных  факторов внешней и внутренней  среды конкурентного бизнеса, которые  служат причиной ситуации риска;

2) прогнозирование  масштабов влияния этих факторов  на бизнесовый проект;

3) определение вероятности  появления этих факторов;

4) формирование  альтернативного плана до и, исходя  из наиболее реальных предположений.

Различают внешние и внутренние способы уменьшения рисков.

Внешние способы - это:

*хеджування (защита от потерь) заключением долгосрочные соглашения на поставку продукции по обусловленной цене;

*страхование, которое осуществляется приобретением страховых полисов или заключением специального соглашения.

Внутренние способы снижения риска - это:

* повышение эффективности  управление фирмой;

*диверсификация (распределение между разными проектами) и лимитирование (установление верхней границы инвестирование в определенный проект) инвестиционных ресурсов;

*самострахование - образование специализированного резервного фонда и покрытия убытков за счет собственного оборотного средства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8. Финансовый  план

8.1 Прибыль  и убытки

Финансовый план (ФП) есть ключевым разделом БП и имеет целью обобщить в стоимостной форме результаты разработки всех предшествующих разделов БП и обосновать целесообразность реализации предлагаемого бизнесового проекта.

Увеличение прибыли происходит только за счет увеличения числа клиентов, т.к. в течение трех анализируемых лет цены останутся постоянными.

Для того, чтобы проследить за формированием, расходованием и изменением прибыль от деятельности фирмы в течение трех лет построим план доходов и расходов (приложение 1).

 

Таблица 8.1. – Финансовый план инвестиционного проекта.$.

Наименование	1 –й год	2 –й год	3 –й год
1. Инвестиции (капиталовложение), всего	62500
В том числе: - собственные	20000
- кредит	42500
Стоимость здания, оборудования	46500
Амортизация	8370	8370	8370
2. Затраты по проекту, всего	29460	30120	29910
3. Затраты деятельности:
Затраты на оплату труда	9700	9700	9700
Затраты в фонды на социальные нужды	3100	3100	3100
Реклама	390	950	755
Аренда	215	320	310
Концтовары	55	50	40
Материальные затраты	16000	16000	16000
4. Проценты за кредит	14	14	14
5. Выплаты по кредиту	14170	14165	14165
6.Объём реализации, ед.	3120	3900	5000
7. Цена за изделие	30-150	30-150	30-150
8. Валовые поступления	468000	585000	750000
9. Валовая выручка	422386	538732	703942
10. Налог на прибыль	105597	134683	175986
11. Чистая прибыль	316789	404049	527956