Бизнес план предприятия

Целью деятельности ООО  «Баку» является удовлетворение спроса населения на услуги общественного питания и получение прибыли.

Общество может осуществлять любые виды деятельности, не запрещенных федеральными законами Российской Федерации.

Общество в соответствии с законодательством Российской Федерации и Уставом приобретает  имущественные и личные неимущественные  права, несет обязанности и распоряжается своим имуществом и денежными средствами, выступает истцом и ответчиком в суде, арбитражном суде и третейском суде.

В своей деятельности Общество руководствуется федеральными законами и нормативными правовыми  актами Российской Федерации, а также Уставом.

Общество несет ответственность  по своим обязательствам всем принадлежащим  ему имуществом, на которое по законодательству может быть обращено взыскание.

Общество не отвечает по обязательствам государства и  его органов. Государство и его  органы не отвечают по обязательствам Предприятия.

Общество осуществляет владение, пользование и распоряжение своим имуществом в соответствии с целями своей деятельности.

В контексте данного  исследования необходимо отметить, что  ООО «Баку» - небольшой бар-кафе, его можно отнести к малым предприятиям.

Таким образом, ООО «Баку» обязано в соответствии с Уставом:

• выполнять обязательства, вытекающие из законодательства РФ и заключенных им договоров,
• заключать трудовые договоры,
• полностью и в срок рассчитываться с работниками предприятия по заработной плате и социальным пособиям,
• осуществлять все виды обязательного страхования,
• своевременно предоставлять декларацию о доходах и бухгалтерскую отчетность,
• уплачивать налоги в соответствии с налоговым законодательством.

Финансовое состояние предприятия характеризуется размещением и использованием средств (активов) и источниками их формирования (собственного капитала и обязательств, т.е. пассивов). Эти сведения представлены в балансе предприятия (приложение 1).

Сравнительный аналитический баланс можно получить из исходного баланса путём сложения однородных по своему составу и экономическому содержанию статей баланса и дополнения его показателями структуры, динамики и структурной динамики. Аналитический баланс охватывает много важных показателей, характеризующих статику и динамику финансового состояния организации. Этот баланс включает показатели как горизонтального, так и вертикального анализа (табл. 2.1).

Проанализировав баланс-нетто  ООО «Баку», можно сделать вывод, что в структуре активов предприятия существенных изменений не произошло, хотя наблюдалось увеличение оборотных активов, в частности запасов (на 11% за 2005-2007 г.г.). Соответственно, уменьшился удельный вес иммобилизационных активов на 11 % за рассматриваемый период, который на конец периода составил 74 %.

За исследуемый период времени общая стоимость имущества  ООО «Баку» увеличилась на 4246 тыс. руб. (на 20%). Данное увеличение произошло как за счет роста иммобилизационных активов (на 4% или 804 тыс. руб.), но в основном за счет увеличения оборотных активов, которые увеличились в 2,06 раза (с 3250 тыс. руб. на начало 2005 г. до 6692 тыс. руб. в конце 2007 г.). Общий рост оборотных активов произошел за счет увеличения запасов в 2,62 раза или на 3349 тыс. руб., которые на конец 2007 г. составили 5416 тыс. руб., роста дебиторской задолженности в 1,15 раза или на 150 тыс. руб. (на конец периода – 1146 тыс. руб.), не повлияло даже снижение на 30% (57 тыс. руб.) размера денежных средств предприятия (на конец периода 130 тыс. руб.). Вследствие этого произошли изменения и в структуре оборотных активов. Данные изменения можно охарактеризовать как неблагоприятную тенденцию, т.к. произошло уменьшение наиболее ликвидных средств предприятия.

Пассивная часть баланса  ООО «Баку» характеризуется преобладанием заемного капитала (≈87%) в сумме всех источников предприятия.

 

 

 

Таблица 2.1 - Баланс-нетто ООО «Баку»

	На конец  2004 г.		На конец  2005 г.		На конец  2006 г.		На конец  2007 г.		Абсолютное отклонение								Темп роста
									2005г. к 2004 г.		2006г. к 2005 г.		2007г. к 2006 г.		2007г. к 2004 г.		2005г. к 2004 г.	2006г. к 2005 г.	2007г. к 2006 г.	2007г. к 2004 г.
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	%	%	%	%
Актив
1. Имущество предприятия	21 250	100	23 305	100	24 917	100	25 496	100	2 055	0	1 612	0	579	0	4 246	0	110	107	102	120
1.1. Иммобилизационные  активы	18 000	85	18 300	79	18 500	74	18 804	74	300	-6	200	-4	304	0	804	-11	102	101	102	104
1.2. Оборотные активы	3 250	15	5 005	21	6 417	26	6 692	26	1 755	6	1 412	4	275	0	3 442	11	154	128	104	206
1.2.1. Запасы	2 067	10	3 604	15	5 297	21	5 416	21	1 537	6	1 693	6	119	0	3 349	12	174	147	102	262
1.2.2. Дебиторская задолженность	996	5	1 307	6	1 005	4	1 146	4	311	1	-302	-2	141	0	150	0	131	77	114	115
1.2.3. Денежные средства	187	1	94	0	115	0	130	1	-93	0	21	0	15	0	-57	0	50	122	113	70
Пассив
1. Источники имущества	21 250	100	23 305	100	24 917	100	25 495	100	2 055	0	1 612	0	578	0	4 245	0	110	107	102	120
1.1. Собственный капитал	2 940	14	3 018	13	3 195	13	3 305	13	78	-1	177	0	110	0	365	-1	103	106	103	112
1.2. Заемные капитал	18 310	86	20 287	87	21 722	87	22 190	87	1 977	1	1 435	0	468	0	3 880	1	111	107	102	121
1.2.1. Долгосрочные обязательства		0	113	0,48		0	1 309	5	113	0	-113	0	1 309	5	1 309	5
1.2.2. Краткосрочные обязательства		0		0		0		0	0	0	0	0	0	0	0	0
1.2.3. Кредиторская задолженность	18 310	86	20 174	86,57	21 722	87	20 881	82	1 864	0	1 548	1	-841	-5	2 571	-4	110	108	96	114

 

 

 

Структура пассива характеризуется  стабильностью: за 2004-2007 г.г. уменьшение доли собственного капитала и соответственного увеличение удельного веса заемного произошло только на 1%.

Собственный капитал, занимающий в структуре пассивов 13% за исследуемый период увеличился в 1,12 раза или на 365 тыс. руб. и составил на конец 2007 г. 3305 тыс. руб.

В структуре заемного капитала произошли изменения: если в конце 2004 г. 100% составляла кредиторская задолженность, то на конец 2007 г. уже 5% (1309 тыс. руб.) источников имущества – долгосрочные обязательства предприятия.

Кредиторская задолженность  занимает более 80% источников формирования имущества и за анализируемый период увеличилась в 1,14 раза (2571 тыс. руб.), составив на конец 2007 г. 20881 тыс. руб.

Заемный капитал увеличился на 21% (3880 тыс. руб.) с 18310 тыс. руб. на конец 2004 г. до 22190 тыс. руб. на конец 2007 г.

Таким образом, структуру  пассива можно охарактеризовать значительной долей собственного капитала, а заемный капитал практически весь составляет кредиторская задолженность, что говорит о неблагоприятной ситуации предприятия с платежеспособностью.

Итак, важнейшие параметры  финансового положения ООО «Баку» за 2004-2007 г.г.:

• Общая стоимость имущества увеличилась с 21250 тыс. руб. до 25496 тыс. руб., т.е. на 4246 тыс. руб. или 20%.
• Стоимость основных средств возросла на 4% и составила на конец периода 18804 тыс. руб.
• Стоимость мобильных активов увеличилась в 2,6 раза (или на 3442 тыс. руб.) и составила в конце 2007 г. 6692 тыс. руб.
• Величина собственных источников средств увеличилась на 365 тыс. руб. (или на 12%) и составила 3305 тыс. руб.
• Величина заемного капитала возросла на 21% (на 1309 тыс. руб.), составив 22190 тыс. руб. на конец 2007 г.

Кроме того, руководство ООО «Баку» в целях расширения видов деятельности предприятия предлагает создание ресторана.

Объектом инвестиций является ресторан ООО «Баку». В ресторане должен быть соответствующий уровень сервиса, а также архитектурное и дизайнерское решение. Представления о качественном сервисе сегодня меняются: если раньше официант должен был быть незаметен и услужлив, то сейчас посетитель хочет видеть в нем личность, тоже человека, а не функцию и часть интерьера. Всему этому и соответствует ООО «Баку».

Ресторан планирует  осуществлять по заказу выездное обслуживание, банкеты, фуршеты, промоушенакции и презентации.

Число посадочных мест - 60.

Обслуживание клиентов производиться с 12-00 и до последнего гостя.

Количество персонала  ООО «Баку» около 35 человек, работа в 2 смены 2 через 2.

ООО «Сказка» занимает 1 этаж и подвал административного  здания общей площадью 370 кв.м.

Организационная структура  управления рестораном.

Для выполнения функций  управления предприятиями, организациями общественного питания создается соответствующая структура системы управления, представляющей собой совокупность специализированных подразделений, взаимосвязанных процессом принятия и реализации управленческих решений. Применительно к отдельному предприятию (объединению) общественного питания она может быть цеховая, характерная для крупных, бесцеховая – для небольших предприятий.

Представим структуру  управления предприятием общественного  питания в виде следующей схемы (рис. 2.1).

Характер структуры аппарата управления предприятием общественного питания определяется составом его подразделений, их взаимосвязью, объемом реализации продукции собственного производства и покупных товаров.

В зависимости от особенностей строения, хозяйственной деятельности и других факторов в ООО «Баку» применяется линейно-функциональная (комбинированная) структура управления.

Линейно-функциональная (комбинированная) структура основана на тесном сочетании линейных и функциональных связей в аппарате управления. Она обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональные – консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность. В основу организации функциональных действий положен линейный принцип. Руководитель функционального отдела является одновременно линейным руководителем непосредственно подчиненных ему работников.

Руководители всех функциональных звеньев входят одновременно в систему  линейного управления организацией, предприятием. При этом связи «руководитель-подчиненный» строятся по иерархической линии таким образом, чтобы каждый работник был подотчетен одному лицу.

Руководители функциональных служб осуществляют свое влияние  на производственные, торговые, управленческие подразделения, формально не обладая распорядительскими правами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.1. Структура управления ресторана ООО «Баку»

 

 

Рассматривая общее  развитие российского бизнеса как  внедрение отработанных и проверенных  практикой и временем западных технологий менеджмента, можно отметить, что в ресторанном бизнесе решение вопросов, связанных с управлением и персональным менеджментом, чаще всего является прерогативой первых лиц, руководителей-администраторов, но не специалистов-профессионалов. Как правило, руководители ресторанов самостоятельно проводят мероприятия по поиску персонала, собеседованию, перемещению работников внутри подразделений, дисциплине, тратя на это часть своего времени и сил, в ущерб решению более важных и творческих задач.

При остром дефиците времени многие руководители переадресуют решение этих вопросов своим помощникам.

В целом, делегирование  функций и ответственности так  называемым линейным руководителям (начальникам  цехов, бригадирам, метрдотелям, менеджерам) - позитивный процесс. Но такие руководители, не имея консультативной и профессиональной информационной помощи, определенной подготовки, достаточного опыта, применяют в основном только один метод - жесткое давление, авторитарный подход. И как следствие – общий моральный климат в коллективе и отношения между сотрудниками весьма неустойчивы.

Анализируя развитие бизнеса в целом, можно сделать  вывод, что проблемы современного управления персоналом в ресторане уже не решаются на основе жестких решений  и авторитарной политики. Эта старая система не эффективна в современных условиях, когда количественные показатели уступают место качественным. Не работает и принцип понимания отдельных составляющих частей бизнеса: для успеха необходимо знание как экономических, так и гуманитарных проблем, то есть системы в целом. Главным является понятие равновесия - сбалансированного сочетания всех составляющих ресторанного бизнеса. Приоритетным становится сам человек как носитель высшей ценности для успешного бизнеса.

Персонал - это один из ключевых элементов в структуре продаж ресторанных услуг. От слаженности и оперативности взаимодействия всех сотрудников, от их способности создать соответствующую атмосферу для посетителей напрямую зависят объемы продаж ресторана.

В системе продаж участвует весь персонал ресторана. Тем не менее, есть ключевые фигуры, способные в значительной степени влиять на поведение остальных сотрудников, создавать благоприятную рабочую атмосферу, формировать слаженную команду единомышленников. Через них происходит внедрение соответствующей корпоративной культуры во все структуры ресторана.

Управляющий.