Бенчмаркинг, и его роль на предприятии

2) Ведущая роль руководства.

    Руководители  ОАО НПП «Полигон» устанавливают  единые цели, а также способы их  реализации. Обеспечивается такое руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков, к примеру, персонал монтажного участка  имеет  ненормируемый рабочий день. Продукция изготавливается в кротчайшие сроки. Устанавливаются цели и анализ их выполнения со стороны руководства является постоянной составляющей деятельности руководителей. Так же на всех этапах производства контролируется качество изготавливаемой продукции.

3. Вовлечение  персонала.

    Весь  персонал, от высшего руководства  до рабочего, вовлекается в деятельность по управлению качеством. Всегда приветствуется руководством повышение квалификации сотрудников, его обучение внутри организации, предоставление материалов для изучения. Также руководство организации стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации, то есть повышению  качества продукции. Большая часть работы в группе, большинство вопросов решаются коллективно. В НПП «Полигон» выносятся на обсуждение предложения по повышению качества продукции, рассматриваются предложения по улучшению технологического процесса и повышению качества, вносятся коррективы в производственные вопросы. При этом достигается синергический эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

4. Процессный  подход.

    Для достижения наилучшего результата соответствующие  ресурсы и деятельность, в которую  они вовлечены, нужно рассматривать  как процесс. Процессная модель «Полигона» состоит из множества процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица предприятия. Под процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика. Основой управления  процессами являются показатели эффективности, среди которых можно выделить:

• затраты на осуществление процесса
• расчет времени на осуществление процесса
• показатели качества процесса.

    На  основе этого принципа рассматриваются и определяются  процессы проектирования, разработки   оборудования, производства и поставки продукции. С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. Базовой концепцией «Полигона», как предприятия, работающего в системе TQM, является воздействие не на результат процесса, а на сам процесс. Концентрация внимания на процесс означает, что главным фактором является предупреждающие действия, а не исправление допущенного брака. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Также, в соответствии с  ИСО 9001, внедряются и некоторые другие процессы (анализ со стороны руководства, на основе отчетов сотрудников, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества,  в основном проводимые сотрудниками участка  технологического контроля и т. д.).  Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.

5. Системный  подход к управлению.  

    Результативность  и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут  быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. «Полигон», в соответствии с TQM, стремится к объединению процессов создания продукции с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции потребностям заказчика.Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству. 

6. Постоянное  улучшение. 

    «Полигон» не только отслеживает возникающие  проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимает необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самого НПП, на основе данных полученных из ежеквартальных отчетов сотрудников о  деятельности отделов, в которых они работают и деятельности смежных участков НПП, на основе результатов внутренних проверок и аудитов качества. Улучшение сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также старается обеспечить всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.  

7. Подход  к принятию решений, основанный  на фактах. 

    Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных в НПП «Полигоне»  служат результаты внутренних проверок системы качества, корректирующие  и предупреждающие действия, жалобы и пожелания заказчиков. Также информация основывается на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т. д. 

8. Отношения  с поставщиками. 

    Так как «Полигон»  тесно связан со своими поставщиками, то он налаживает с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. Например, предусмотрены различные способы и формы оплаты, так же оборудование «Полигона» предоставляется в тестовую эксплуатацию. Так же устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества. 

9. Минимизация  потерь, связанных с некачественной  работой. 

    Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность  предлагать продукцию за меньшую  цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или — "делай правильно с первого раза". 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение.

    Бенчмаркинговый подход приводит к существенному  изменению процедуры принятия решения  в маркетинге. Традиционно маркетинговые решения принимались на основе результатов маркетинговых исследований и интуиции менеджеров в отношении комплекса маркетинга. На основе этого разрабатывалась маркетинговая стратегия фирмы. Современные условия бизнеса приводят к тому, что для обеспечения конкурентоспособности фирмы и ее устойчивого положения подобных действий становиться недостаточно. Необходимо изучение опыта деятельности и поведения на рынке лидеров бизнеса для повышения обоснованности стратегий маркетинга.

    Процесс маркетингового планирования, устанавливающий стратегические направления развития бизнеса, является важнейшей сферой, для которой бенчмаркинг имеет решающие значение. Цели и руководящие принципы, зависящие от миссии предприятия, во многом определяются результатами бенчмаркинга. Применение бенчмаркинга в процессе стратегического маркетингового планирования обеспечивает, что требования, предъявляемые внешней средой и покупателями, рассматриваются на основе релевантных данных. В процессе разработки маркетинговых стратегий важен взгляд со стороны, так как он устанавливает стратегическое направление развития и содействует распределению ограниченных ресурсов. Знания о методах работы лучших фирм и потребностях покупателей, полученные в процессе бенчмаркинга, являются важной информацией, необходимой для развития предприятия и обеспечения его конкурентоспособности.

    Примеры повышения эффективности предприятий  через применение бенчмаркетинга. Бенчмаркетинг в компании Staples. Десять лет назад о компании Staples даже никто и не слышал, потому что ее вообще не существовало. Компания возникла по инициативе Тома Стемберга, ныне исполнительного директора Staples. В 1986 году был открыт первый магазин Staples, хотя сегодня Staples - компания, обладающая 375 универмагами в США. После двухлетнего опыта работы Стемберг понял, что за счет низких цен предприятию не удастся выжить в конкурентной борьбе, поэтому Стемберг осознал необходимость нового способа привлечения клиентов. Таким способом стало великолепнейшее обслуживание клиентов, что и было введено во всех филиалах компании. Вследствие маркетинговых исследований и сегментации рынка в различных филиалах фирмы были введены разные формы обслуживания, что также послужило толчком к привлечению клиентов. Маркетологи компании выявили шесть правил поведения с потребителем: Знать покупателя лучше, чем он сам себя, что достигается лишь исследовательским путем. Магазины должны быть максимально приятны покупателю. Улучшение дизайна привело к увеличению объемов продажи на 7%. Управленцы должны проводить время за раздумьями о покупателях. На собраниях менеджеров ключевым вопросом стал вопрос о потребителях. Улучшение обслуживания покупателей за счет прогрессивной и бонусной систем оплаты труда. Добыча нового знания через покупку компании, им владеющей. Таким методом Staples смогла познать особенности среднего и большого бизнеса. Относиться к сотрудникам так, как хотелось бы, чтобы они относились к покупателям. Благодаря всем этим нововведениям за 1995 год продажи компании выросли на 45%, прибыль на 58%, курс акций более чем на 100%.

     Бенчмаркетинг компании "Тонар". Компания "Тонар" возникла в 1990 году в Орехо-Зуевском районе. Своеобразное название произошло от сокращения лозунга "Товары - народу!", компания специализировалась на производстве прицепов для легковых машин. Прицепы предназначались для продажи продуктов населению. В 1990 году дела предприятия шли как нельзя хорошо: при дефиците прицепы брали нарасхват, но с началом реформ 1992 года прицепы брали все меньше и меньше - люди поняли настоящую цену деньгам. Поэтому директор компании понял, что-либо они будут медленно разоряться, торгуя дешевыми прицепами, либо буду слушать покупателя и исполнять его требования. Компания, исследовав рынок, создала еще около 20 модификаций фургонов и прицепов и ее дела несколько улучшились. В 1993 году компания переехала в новое здание, отремонтировав и переоборудовав его на свои средства.

    Принципы TQM, система менеджмента качества - не панацея, но возможность что-то изменить. Только комплексное, дифференцированное воздействие на персонал и менеджмент, с учетом социальных, психологических и экономических условий, может изменить культуру организации, взгляд людей на злободневные проблемы качества.

Формирование  миссии организации, идеологии, организационной  культуры, определение лидеров, способных повести за собой персонал, раскрытие потенциала работников для постоянного улучшения деятельности организации требуют особого внимания, а точнее, воздействия на их социальную составляющую. Эффективная система менеджмента качества на базе TQM - это, в первую очередь, проблема менеджмента. Это дело менеджмента - создать все условия для персонала (с учетом его особенностей) для достижения поставленных целей, при этом минимизируя негативные последствия возможных конфликтных ситуаций, свойственных любым нововведениям. Говоря о всеобщем менеджменте качества, делая упор на его социальные аспекты, понятие "качество" мы несколько трансформируем. Качество - это не свойства продукции (услуги), не ее технико-экономические показатели, а система взаимоотношений организации, предприятия и заинтересованных сторон по поводу этих показателей. И от того, как будут налажены эти взаимоотношения, во многом зависит не только качество конечного продукта, услуги, но и реализация конечной цели - удовлетворение пяти заинтересованных сторон: владельцев, персонала, потребителей, поставщиков и общества. 

Список  использованных источников 

1. Р.Рейдед.Менеджмент в России и за рубежом. Бенчмаркинг как инструмент определения стратегии и повышения прибыли. Изд. РИА «Стандарты и качество»2007г.
2. Михайлова Е.А.  Менеджмент в России и за рубежом. Основы бенчмаркинга. Издательство: Благовест-В, 2008г.
3. Михайлова Е.А. Менеджмент в России и за рубежом.Основы бенчмаркинга: эволюция концепций качества. Издательство: Благовест-В, 2008г.
4. Терри Пилчер. Бенчмаркиенг как средство повышения конкурентоспособности компании, 2009г.
5. Д.А. Маслов. Бенчмаркинг новое слагаемое успешной стратегии бизнеса в России, 2009г.
6. Боган К. Бизнес разведка: внедрение передовых технологий. Издательство: Вершина, 2006г.
7. Т. Конти, Е. Кондо, Г. Ватсона / пер. с англ. А. Роскина. Качество в XXI веке. Роль качества в обеспечении конкурентоспособности и устойчивого развития. - М. РИА «Стандарты и качество», 2006.
8. Круглов М.Г. <Менеджмент систем качества>изд. <Деловая книга>, М.,200 7 г
9. Каплен Г. «Практическое введение в управление качеством», 2008г.   
10. «Всеобщее управление качеством: зачем оно нужно?» В. Баронов, консультант, И. Титовский начальник отдела консалтинга «ЗАО фирма АйТи».