Бенчмаркинг, и его роль на предприятии

   Если  речь идет о стратегических вопросах, то необходимо выяснить, какие факторы  особо важны для реализации конкурентных преимуществ, установить критерии измерения, полностью описывающие эти факторы, и выделить фирмы, явно добивающиеся наилучших результатов в этом секторе. Вслед за этим нужно найти те методы, которые приводят к наилучшим результатам. Так, например, для типографии может быть интересно узнать, как в других отраслях стратегии подготавливают и осуществляют охрану окружающей среды или мероприятия по связям с общественностью.  

1.5.Принципы бенчмаркинга.

а) Взаимность. Бенчмаркинг является деятельностью, основанной на взаимном отношении, согласии и обмене данными, которые обеспечивают "выигрышную" ситуацию для обеих сторон. Но взаимность не бывает вслепую. Сначала необходимо согласовать пределы диапазона информации, порядок обмена данными, логику проведения исследования. В бенчмаркинговом альянсе любой партнер должен иметь гарантии по поведению других и только уважение правил игры всеми участниками гарантирует всем хороший результат. Все должно быть заранее установлено и согласовано.

б) Аналогия. Оперативные процессы партнеров должны быть схожими. Может быть оценен любой процесс, только бы группа исследования могла перевести его в культурный, структурный и предпринимательский контекст своего предприятия. Аналогия процессов и установление критериев отбора партнеров по бенчмаркингу являются тем, от чего зависит успех деятельности.

в) Измерение. Бенчмаркинг - это сравнение характеристик, измеренных на нескольких предприятиях; целью является установление того, почему существуют различия в характеристиках и как достигнуть их наилучшего значения. Важнейшим считается определение ключевых характеристик процесса, что позволяет улучшить характеристики на основе изучения процесса.

 г) Достоверность. Бенчмаркинг должен проводиться на основе фактических данных, точного анализа и изучения процесса, а не только на базе интуиции.

1.6.Этапы процесса бенчмаркинга.

1) Определение объекта анализа превосходства. Существует возможность критически пересмотреть организацию в целом или ее отдельные составные части. Более того, надо решить, проводить ли анализ превосходства с внутренней или внешней точки зрения, например, с позиции восприятия покупателя. Далее, этот инструмент может найти применение при анализе товаров, контрольных показателей объема продаж, ориентации клиентов и т.д. В принципе нет никаких ограничений применения, кроме тех, которые следуют из потребностей покупателя и требований самого предприятия.

2) Выявление партнеров по анализу превосходства. Определив цели, следует начать поиск лучших предприятий. Подходящие партнеры должны быть не только первоклассными сами по себе, но и иметь по возможности высокую степень сопоставимости с собственной компанией. Этот процесс включает следующие шаги: беглый обзор. На этой стадии осуществляют поверхностный обзор имеющихся источников информации, а также собирают уже доступные данные. Приведение в порядок. В этой фазе, принимая во внимание дальнейшую информацию, подробно описывают имеющиеся к этому моменту сведения. Выбор лучших. На этой стадии процесса выбирают партнеров, которых сочли подходящими. В качестве источников информации предлагаются: отчеты о деятельности фирм; журналы, книги, базы данных; перечень предприятий; деловые связи; консалтинговые компании; специализированные конференции, семинары, ярмарки; союзы, исследовательские учреждения и т.д. специалисты; маркетинговые клубы; сотрудники различных комиссий; участие в наблюдательных советах.

3) Сбор информации. Эта фаза включает не только сбор качественных данных, но и изучение, описание содержания труда, процессов или факторов, которые объясняют продуктивность. Сбор информации включает следующие подзадачи: концепция опросных листов, которая содержит определения и объяснения; подбор информации о собственном предприятии (сильные и слабые стороны); сбор фактов о партнере по анализу превосходства; использование дополнительных источников; документальное оформление информации; проверка имеющихся в наличии данных, чтобы гарантировать их признание и одобрение ответственности руководящими работниками, как на своем предприятии, так и у партнеров по анализу превосходства.

4) Анализ информации. Этот шаг выдвигает высочайшие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе анализа превосходства. Анализировать значит не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи. Кроме того, надо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты. Здесь можно предложить следующий образ действий: упорядочение и сопоставление полученных данных; контроль качества информационных материалов; наблюдение за оказывающими влияние факторами, которые могут исказить сравнение; выявление недостатков в работе по сравнению с лучшими методами; понимание лежащих в основе причин, которые объясняют существование недостатков; проведение анализа, при помощи которого можно выбрать между изготовлением за счет собственных ресурсов и поставкой со стороны при сомнениях относительно некоторых подразделений или процессов (анализ "изготовление или покупка").

5) Целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений. Пятая стадия включает в себя не только внедрение разработанных возможностей улучшения, но и дальнейшее развитие организации предприятия, чтобы противостоять ожидающимся в будущем вызовам. Речь идет о том, чтобы копировать достижения лучших предприятий; напротив, они должны служить стимулом для дальнейшего инновационного развития собственной организационной структуры - иначе анализ превосходства выльется в стратегию побежденного. Выявленный потенциал для улучшения нужно реализовывать посредством конкретных мероприятий. При этом следует спросить себя, уживаются ли полученные данные с обычным планированием или необходима коренная переориентация. Такое целенаправленное инновационное внедрение означает: размышления о последствиях анализа превосходства; представление отчета о результатах заинтересованным лицам; выявление возможностей улучшения; увязка с обычным планом работ предприятия; разработка плана введения необходимых изменений; внедрение плана в жизнь; понимание анализа превосходства как непрерывного процесса; использование результатов для дальнейшего инновационного развития.

6) Контроль за процессом и повторение анализа. Контроль за процессом при внедрении результатов анализа происходит в двух плоскостях: во-первых, можно следить за развитием установленных оценочных показателей результатов работы предприятий и, во-вторых, необходимо проверять достижение промежуточных целей и соблюдение планов по ресурсам и срокам. Методы и процессы подвергаются постоянным изменениям. То, что еще недавно было наилучшим достижением, скоро станет стандартом или даже опустится ниже этого. Поэтому надо регулярно проверять, имеют ли еще силу выявленные наилучшие показатели. Следовательно, анализ превосходства - это не единовременное действие он должен быть формально установлен на предприятии в качестве функции. Как правило, затраты на анализ превосходства после его внедрения значительно снижаются: сотрудники прониклись доверием к такому инструменту, как анализ превосходства; были завязаны контакты со сравниваемыми предприятиями, которые можно поддерживать посредством регулярного обмена. При этом надо только следить, не всплыли ли новые лучшие предприятия; известны важные источники информации, уже существует база данных, которую нужно только пополнять. Предпосылкой оптимального использования этих опытных данных является детализированное и систематическое документирование всех прежних сведений по анализу превосходства.  

2. Открытое акционерное общество Научно-производственное предприятие "Полигон". 

    Открытое  акционерное общество Научно-производственное предприятие "Полигон". Сокращенное наименование: ОАО НПП «Полигон». НПП "Полигон" появилось в январе 1988 года. Толчком для развития этой отрасли в Башкортостане послужила эвакуация в республику в годы Великой отечественной Ленинградского завода "Красная заря" (бывший завод "Русское акционерное общество Л.М. Эрикссон и Ко"). После его возвращения в Санкт-Петербург в Башкирии осталось два предприятия, специализирующихся на производстве аппаратуры связи, - завод им. Кирова и Уфимский завод аппаратуры связи, из состава которого позднее было выделено КБ "Кабель", занимавшее в СССР лидирующие позиции в области разработок телекоммуникационного оборудования. В 1988 году ряд ведущих специалистов Конструкторского бюро организовали научно-технический центр "Полигон", в последствии преобразованный в Научно - исследовательский институт, ставший основным партнером НПП в области научных разработок.

    Стратегическим  направлением деятельности нового предприятия  были выбраны наукоемкие технологии в области электроники и связи, проведение научно-исследовательских  и опытно-конструкторских работ, серийный выпуск продукции производственно-технического назначения, проектирование аппаратно-программных систем и реализация на их основе сетевых решений. В настоящий момент предприятие ориентировано на законченный цикл по разработке, производству и внедрению у заказчика сложного телекоммуникационного оборудования. 

    В 2006 году Орган по сертификации систем качества при Институте испытаний  и сертификации вооружения и военной  техники (г. Москва) провёл оценку наличия  и эффективности системы менеджмента качества ОАО НПП "Полигон". На предприятии составлена и принята к выполнению Программа внедрения, совершенствования и сертификации СМК на соответствие ГОСТ РВ 15.002-2003 и ГОСТ Р ИСО 9001-2001. В 2007 году ОАО НПП "Полигон" получило Заключение в системе добровольной сертификации "Военный регистр" о том, что на предприятии имеются условия, обеспечивающие выполнение государственного оборонного заказа. В 2008 году ОАО НПП "Полигон" получило сертификат соответствия требованиям системы добровольной сертификации "Военный регистр" ГОСТ РВ 15.002-2003 и ГОСТ Р ИСО 9001-2001. В 2009 году ОАО НПП "Полигон" получило сертификат соответствия системы менеджмента требованиям стандарта EN ISO 9001:2008. Орган по сертификации TUV Thuringen e.V.

    А так же компания принимала участие в 14-ой специализированной выставке "Информационные технологии и безопасность. Связь. Телерадиовещание-2006". В 2007 году компания представила свою продукция на 19-ой Международной выставке систем связи, средств телекоммуникаций, компьютеров и оргтехники "СВЯЗЬ-ЭKCПOKOMM-2007" . В  2008 году компания представила свою продукция на "XVI международной специализированной выставке средств связи и телекоммуникаций, коммуникационного оборудования, информационных технологий и компьютерной техники, сервисов Internet". Результатом участия в выставке стала "Большая золотая медаль" в номинации "Разработчики аппаратной и программной продукции" 
 
 
 
 

    2.1.Внедрение  TQM на примере ОАО НПП «Полигон». 

    Всеобщее  управление качеством (англ. Total Quality Management, TQM) — общеорганизационный метод непрерывного повышения качества всех организационных процессов.Total Quality Management — философия всеобщего управления качеством, успешно стартовавшая много лет назад в Японии и США с практики присуждения наград компаниям, достигшим высшего качества производимой продукции. Идея всеобщего менеджмента качества (TQM) заложена в основу международных стандартов ИСО серии 9000 версии 2000 г., чтобы помочь организациям всех видов и размеров внедрить и обеспечить функционирование эффективных систем менеджмента качества.

    Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством работы в целом, включая работу персонала. Постоянное параллельное усовершенствование этих трех составляющих: качества продукции, качества организации процессов, и уровня квалификации персонала — позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса. Качество определяется такими категориями, как степень реализации требований клиентов, рост финансовых показателей компании и повышение удовлетворенности служащих компании своей работой.

    TQM включает два механизма: Quality Assurance (QA) — контроль качества и Quality Improvements (QI) — повышение качества. Первый — контроль качества — поддерживает необходимый уровень качества и заключается в предоставлении компанией определенных гарантий, дающих клиенту уверенность в качестве данного товара или услуги. Второй — повышение качества — предполагает, что уровень качества необходимо не только поддерживать, но и повышать, соответственно поднимая и уровень гарантий. Два механизма: контроль качества и повышение качества  позволяют совершенствовать, развивать бизнес.

1) Ориентация организации на потребителя.

    «Полигон», как и  многие другие предприятия  зависит от своих заказчиков и поэтому изучает потребности заказчика, выполняет его требования и стремиться превзойти его ожидания. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий заказчиков, учитывается разнородность потребителя, специфические требования различных его групп, прослоек, налажена линия обратной связи с потребителем. В НПП «Полигон» анализ жалоб и претензий ведет отдел маркетинга и участок технологического контроля, а так же распространяется по всей организации. Информация поступает систематически из многих источников и интегрируется в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний, как конкретного заказчика, так и рынка в целом, в свези с этим, предприятие всегда поддерживает связь со своими  заказчиками, рассматриваются предложения  заказчиков, заключаются договора о взаимовыгодном сотрудничестве.