Антикризисное управление персоналом

     - Комплексный подход к реализации  принятого решения по упреждению кризисных ситуаций. 

     При реализации упреждающих этапов, хотя и имеется время, но его необходимо использовать экономно, с целью и  пользой. 

     Этапы преодоления кризиса несколько  отличаются от этапов упреждения кризисной  ситуации:  

     - Образование антикризисной группы.  

     - Анализ и оценка событий, фактов, обработка информации в предельно  сжатые сроки.  

     - Выбор и оперативное принятие  решений в увязке с краткосрочными  и среднесрочными целями.  

     - Реализация мер по уменьшению  вероятных потерь и смягчению тяжести последствий кризиса.  

     - Реализация мер по восстановлению  положения, существовавшего до  возникновения кризиса. 

     И этапы упреждения, и этапы преодоления  кризисной ситуации должны контролироваться, это производится антикризисной  группой высококвалифицированных специалистов под руководством руководителя. Каждый последующий этап зависит от качества выполнения предыдущего, поэтому самой первой и главнейшей задачей является формирование антикризисной группы и ее кадровый состав. В эту группу должны входить профессионалы, люди с высочайшим уровнем знаний, умеющие оценивать, анализировать и предвидеть. Антикризисная группа также разрабатывает цели, задачи и мероприятия по предотвращению и ликвидации кризисов.  

     При возникновении кризисной ситуации, времени на ее преодоление очень мало. Ожидание и нереагирование ведут к усугублению и резкому развитию кризиса, при этом разрастание кризисных ситуаций передаётся на все сферы общества. Время реагирования на кризисную ситуацию зависит от: способности руководства быстро принимать адекватные решения;  гибкости и уровня сопротивления вводимым изменениям; уровня качества управленческих кадров; степени информированности и ответственности управленческих кадров. 

     Подход  к решению возникающих проблем  должен быть ситуационным и комплексным одновременно, с учетом временного периода. Временной период характеризует цели и задачи по решению проблем в конкретное время и их изменение с течением времени, что предполагает и ведет к многообразию в принятии управленческих решений и их выбора. Меры по ликвидации предкризисной или кризисной ситуации ведут к методам регулирования экономикой в масштабах общества – жёсткое управление, оперативное и стратегическое планирование; жёсткое регулирование производства товаров и услуг с целью недопущения перепроизводства и падения цен; регулирование импорта и стимулирование экспорта; резкое сокращение всех видов государственных расходов и увеличение инвестиций в науку, производство новых технологий, товаров и услуг; перепрофилирование или распродажа убыточных государственных предприятий и неэффективных производств; активная антиинфляционная и денежно-кредитная политика. Многообразие мер и их комплексное использование предъявляют высокие требования к квалификации управленческих кадров. Неудачи в разрешении кризисных ситуаций – результат ограниченных и низкого уровня знаний. Путь к успеху лежит через знания и применения их на практике.  

     Необходимость постоянного сканирования (отслеживания) и мониторинга (анализа, оценки, контроля) внешней и внутренней сред с целью раннего обнаружения надвигающейся угрозы кризиса – это один из основных источников для принятия оперативных решений и для стратегического планирования антикризисного управления. Тактика и стратегия антикризисного управления должны быть взаимоувязаны. Стратегические решения, направленные на предотвращение кризиса, обычно, принимаются и реализуются на ранних стадиях управления и предкризисной ситуации. Они основываются в большей мере на анализе фактов, событий, информации и предвидении развития ситуации, чем на точных и объективных данных о кризисной ситуации. Тактическое решение принимается на основании точной, полной и объективной информации на момент возникновения кризиса, но в этом случае времени на предотвращение кризиса очень мало или его совсем нет. 

     Антикризисное управление на разных стадиях развития кризисной ситуации проявляется  в разной степени. При усугублении  кризиса эффективность управления снижается, то есть снижаются возможности  антикризисного управления, при этом затраты государства на преодоление кризиса достигают своего пика в какой-то точке лежащей в зоне на отрезке среднего или тяжёлого кризиса в зависимости от уровня развития предприятия. 

     Выше  этой точки затраты предприятия  начинают уменьшаться из-за уменьшения экономических и финансовых возможностей предприятия.

     Исходя  из вышеизложенного, цель антикризисного управления можно также определить как разработка и реализация таких  мероприятий, которые бы позволили  нейтрализовать и устранить причины  возникновения кризисной ситуации.  

Важнейшие из психологических методов –  это методы психологического побуждения (мотивации), профессионального отбора, ориентации и обучения. Реализация этих методов заключается в периодической  оценке профессиональной пригодности, психологического климата и удовлетворенности трудом в коллективе, в воспитании, персональном психологическом консультировании работников и во многом другом. 

Мотивация исполнителя. Предпосылки успешной активной работы по исполнению заключаются  в возможностях исполнителей: 

- знать (информация о целевых установках или мероприятиях, по которым принято решение); 

- сметь  (эти установки и мероприятия  должны быть «допустимыми» для  исполнителей, в том числе не  нарушать юридических и этических  норм); 

- мочь (исполнители должны иметь средства для выполнения порученного); 

- хотеть (они должны быть мотивированы). 

Мотивация персонала осуществляется на трех взаимосвязанных  уровнях, каждый из которых имеет  свои особенности. 

На личностном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и сиюминутная мотивация каждого работника. Здесь действуют все три типа мотивации: привлечения, удержания и эффективного труда. В отношении одного работника мотивация может быть эффективной, а в отношении другого – неэффективной. 

На организационном уровне мотивация персонала осуществляется с помощью экономических и политических методов стимулирования, поддерживаемых всеми подсистемами управления. Важными факторами эффективной мотивации на организационном уровне являются имидж организации и репутация топ-менеджеров, а также ее адекватность стратегическим целям и изменяющейся организационной среде. Результативность мотивации определяется ее социальной оценкой и ожиданиями работников. Принципами организационной мотивации являются ответственность, управляемость и сбалансированность интересов всех категорий работников.  

Управленческая  компетентность и мотивация к  достижениям результатов служат связующими звеньями, объединяющими  все уровни мотивации в единую систему, способную обеспечить привлечение  и удержание талантливых работников, а также рациональное использование их личностного и группового потенциала. 

Особенность мотивации персонала на личностном уровне определяется: 

- потребностями  работников продать свои способности  и умения для обеспечения материальных условий жизнедеятельности;  

- потребностями  работодателя в привлечении, удержании  и использовании усилий работников  для достижения организационных  целей;  

- потребностями  работника реализовать другие  ожидания в рамках организационной  деятельности, и возможностями работодателя удовлетворять не только материальные потребности работников.  

Каждый  работник в рамках организационной  деятельности обменивает свой личностный капитал в виде знаний и убеждений, способностей и навыков посредством  участия в организационной жизнедеятельности на материальные и нематериальные блага, которые получает от работодателя. При этом возникает противоречие между его интересами и интересами работодателя.  

И работник, и работодатель заинтересованы в  том, чтобы вложить меньше, а получить больше. На практике это находит выражение в стремлении некоторых работников продать свои умения дороже их реальной стоимости и занять в компании те позиции, которые не соответствуют их профессиональной компетентности. Со своей стороны, работодатели также проявляют стремление заплатить работникам меньше, чем они стоят.  

Именно  материальные стимулы являются определяющими  в мотивации привлечения и  удержания персонала. Тот работодатель, который предлагает наиболее высокую  оплату труда работникам, становится наиболее привлекательным для всех категорий работников, независимо от степени квалификации, опыта и амбиций. Работодатель, предлагающий более низкую оплату труда, имеет проблемы с привлечением и удержанием высокопрофессиональных и амбициозных работников.  

Нет ничего худшего в компании, когда ее сотрудники не информированы об основных процессах, происходящих в компании, ее больных  точках и нерешенных проблемах. В  этом случае происходит подсознательное  сопротивление сотрудников многим непонятным новациям, тормозятся мотивации такого типа как «надо помочь компании, ведь это – мой второй дом», возникает отторжение передовых технологий по принципу «для чего напрягаться, свою зарплату я все равно получу». Другое дело – информационная политика должна быть многослойной. Те знания, без которых будут тормозиться стимулы к лучшей работе у управленческого персонала, породят ненужные домыслы и даже нездоровый ажиотаж у рядовых сотрудников. Отличить эти слои – искусство руководителей, которым, как показывает практика, они владеют. Очевидно, что усиления мотивации к более высокой производительности и более эффективным решениям, а также лояльности персонала нельзя достичь в условиях информационной неопределенности. Но определенность для каждого уровня управления должна быть дозированной и зависящей от решаемых на этом уровне задач.  

На конкретном уровне управленческой пирамиды компании одна информация о ее деятельности, происходящих процессах, принимаемых  решениях – конфиденциальна, другая – открыта. Причем доля конфиденциальной информации снижается с ростом ранга руководителя и повышения уровня его компетенции и ответственности за принимаемые решения. Это – естественно. Другое дело – нужно весьма точно определить персонально для каждого сотрудника, с учетом динамики событий, степень конфиденциальности информации. Имеет значение, как повлияет ее распространение на собственный бизнес и бизнес клиентов, могут ли ею в своих целях воспользоваться конкуренты. 

Здесь аспектов много. Зачастую от утечки информации о тех или иных деталях деятельности зависит не только здоровье, но и жизнь клиентов. Поэтому обеспечение информационной безопасности занимает особое место.  

Особенно  важно знание положения дел на предприятии в условиях его кризисного положения.

2.3 Российские реформы, как средство антикризисного управления 

III. Направления по совершенствованию антикризисного управления персоналом

     С точки зрения человеческого фактора  для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем: рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации, неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры) новым условиям.

     Таким образом, можно предположить, что с точки зрения ситуация кризиса человеческой составляющей детерминируется из вне необходимостью смены типа профессиональной деятельности, а изнутри — организационной культуры.

     Так, переход от стадии формирования организации  к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией. Назовем ее кризисом роста.

     Стадия  формирования, как правило, характеризуется, с одной стороны, наличием в организации  специалистов-разработчиков (“новаторов”, “творцов”), готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый (или нужный) товар, а, с другой, — превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти “семейных” отношений, свойственных органической организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену “творцам” (или в дополнение к ним) должны прийти “продавцы”, коммерсанты, т. е. специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава организации ведет к появлению новых организационно-культурных норм. Нормальные условия существования и профессионального развития “продавцов” — это постоянная конкуренция друг с другом, характерная для предпринимательской организационной культуры.

     Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Назовем  ее кризисом зрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные  создавать эффективные технологии, фиксировать (опять же в технологических схемах) наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А это означает, что “продавцов” — фаворитов стадии интенсивного роста — должны сменить (или дополнить) “технологи”. А средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии.