Антикризисное управление персоналом

     При расчете вся кредиторская задолженность  разводится по следующим очередям. Вне очереди покрываются судебные издержки, а также расходы по оплате труда конкурсного управляющего и по осуществлению деятельности предприятия-банкрота в период его управления, так называемые текущие пассивы. В первую очередь по требованиям граждан погашается задолженность по выплате пособий за причинение вреда жизни и здоровью, во вторую – по выплате пособий, по оплате труда лицам, работающим по трудовым договорам (контрактам), и по выплате авторских вознаграждений. В третью очередь удовлетворяются требования кредиторов по обязательствам, обеспеченным залогом имущества должника, в четвертую – требования по обязательным платежам в бюджет и внебюджетные фонды. И в последнюю очередь производятся расчеты с другими кредиторами по установленной задолженности перед ними.    

     При наличии незаявленных требований кредиторов первой и второй очереди расчеты с кредиторами последующих очередей приостанавливаются.     

     Если  денежных средства от продажи имущества  ликвидируемого предприятия недостаточно для полного погашения задолженности  перед кредиторами, то они распределяются пропорционально суммам требований при строгом соблюдении очередности. Незаявленная и непризнанная кредиторская задолженность, а также обязательства об отступном, об их новации либо прекращении иным способом считаются погашенными.    

     После завершения расчетов с кредиторами  конкурсный управляющий представляет в арбитражный суд отчет о проведении конкурсного производства, реестр требований кредиторов, документы, подтверждающие продажу имущества должника и погашение его обязательств.    

     На  основании отчета конкурсного управляющего суд выносит определение о завершении конкурсного производства, которое в десятидневный срок передается органу, осуществляющему государственную регистрацию юридических лиц. Предприятие считается ликвидированным, в а процедура конкурсного производства завершенной после внесения соответствующей записи в единый государственный реестр юридических лиц.    

     Предприятие ликвидируется добровольно в  следующих случаях:    

     - в связи с истечением срока  создания предприятия, определенного  в его уставе;    

     - по достижении цели создания предприятия;     

     - в результате признания судом  недействительной регистрацию предприятия;     

     - по причине банкротства.    

     В последнем случае решение о ликвидации предприятия принимается собственниками при условии письменного согласия всех кредиторов и на основании анализа его финансового состояния, из которого видно, что хозяйствующий субъект не может платить по своим обязательствам, нет возможности восстановить его платежеспособность, а также если имущества должника достаточно, чтобы погасить все обязательства кредиторов. Тогда решением собственников руководитель отстраняется от должности и создается ликвидационная комиссия. Кандидатура ее председателя согласовывается с кредиторами. С момента его назначения все имущество предприятия-должника передается в его распоряжение. Как и в случае принудительной ликвидации предприятия. в задачи ликвидационной комиссии при добровольной ликвидации входят оценка конкурсной массы, ее реализация, расчеты с кредиторами и исключение предприятия из государственного реестра. В любой момент до завершения процедуры ликвидации должника каждый из его кредиторов может обратиться в арбитражный суд с заявлением о признании ликвидирующегося предприятия банкротом.    

     Оптимистический путь решения проблемы преодоления  кризисного состояния предприятий отличается гуманностью и состоит в предпринятии попыток их оздоровления. К разновидностям этого подхода относится проведение таких судебных процедур, как наблюдение, внешнее управление, санация, мировое соглашение. Следует отметить, что действующие правовые подходы к проведению внесудебных процедур по финансовому оздоровлению предприятий пока не имеют нормативного и методического подкрепления.    

     При процедуре наблюдения руководитель должника не отстраняется от выполнения своих обязанностей. Вместе с тем вводятся некоторые ограничительные и запретительные меры, связанные с осуществлением им деятельности. Так, ему подконтрольно совершение всех сделок, связанных с распоряжением недвижимым и прочим имуществом, балансовая стоимость которого превосходит 10% суммы активов баланса, с получением и выдачей кредитов (займов), поручительства, гарантий, уступок прав требований. В период наблюдения предприятию запрещается проводить следующие мероприятия: ликвидацию и реорганизацию, создание новых юридических лиц и участие в них, формирование филиалов и представительств, выплату дивидендов, проведение эмиссий ценных бумаг, выход из состава участников должника. При нарушении перечисленных мер руководитель может быть отстранен от должности арбитражным судом.

     1.2 Роль антикризисного управления  персоналом в системе антикризисного  управления 

     Антикризисное управление предъявляет определённые, отличные от регулярного управления, требования к системе управления персоналом. Такая определённость обусловлена принципом соответствия деловой стратегии и стратегии управления персоналом. Как правило, деловая стратегия вывода предприятия из кризиса предполагает сосредоточение усилий на быстром увеличении продаж выпускаемой продукции, оперативном поиске возможностей оказания дополнительных услуг, исследовании рынка и перспективной разработке нового продукта, выведении непрофильных активов, оптимизации запасов, сокращения расходов (в том числе, и на персонал). Главная задача, которую решает служба персонала в этих условиях - это поддержка антикризисных мер путём эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия. 

     Также, ситуация кризиса отягощена сопутствующими кадровыми проблемами, которые необходимо решать. Наиболее часто встречающиеся проблемы - это неудовлетворённость оплатой труда, отток квалифицированного персонала, социально-психологическая напряжённость. 

     Неудовлетворённость оплатой возникает из-за отсутствия ясных и прозрачных принципов  взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением за него; из-за небольшой разницы в оплате труда редких высококвалифицированных (ключевых) и легкозаменяемых (обычных) специалистов; из-за задержки выплат. Отток квалифицированного персонала происходит в силу его востребованности на более успешных предприятиях и отсутствия действенных механизмов по его удержанию. Социально-психологическая напряжённость возникает из-за отсутствия видения перспектив развития предприятия, страха перед возможным сокращением. 

     Ситуация: Смоленская область, маленький город, бюджето-образующее машиностроительное предприятие; существенное падение продаж, связанное с изменением потребности рынка, изношенность производственных мощностей, переполненность складов готовой продукцией, частые срывы в исполнении заказов, высокий уровень кредиторской и дебиторской задолженностей, исторически сложившееся обслуживание социальных объектов. В части системы управления персоналом: разрозненные отделы кадров, труда и заработной платы, социальной политики и социальных программ; отсутствие конструктивного взаимодействия с линейными руководителями, сконцентрированность на текущей "бумажной" работе в ущерб работе с личным составом, бездеятельность в поддержке изменений, напряжённый социально-психологический климат в трудовых коллективах, конфликты, страхи перед будущим. 

     Таким образом, помимо реализации своих прямых функциональных обязанностей, от службы персонала требуется организовать поддержку изменениям в условиях неблагоприятной кадровой ситуации. Кроме того, служба персонала существенно ограничена временными рамками - антикризисные меры должны осуществиться в сжатые сроки. В таких обстоятельствах служба персонала должна осуществить следующие действия: 

     1. Инициировать создание временных  целевых рабочих групп для  решения проблем по различным направлениям, например, формирование маркетинговой стратегии, разработка новых направление деятельности, сокращение дебиторской задолженности, реализация избыточных запасов ТМЦ разной ликвидности, составление материального справочника и унификации материалов, и другие. Сформулировать порядок формирования групп (состав группы, распределение ролей), порядок работы групп (цели, требования к результату, сроки исполнения, точки контроля, механизмы совместительства с основной деятельностью), систему вознаграждения (бюджеты, премирование по результатам), механизмы внедрения; и обеспечить координацию деятельности групп. 

     2. Пересмотреть систему оплаты  труда службы продаж на предмет  зависимости их дохода от достижения  поставленных целей по продажам (по регионам, по клиентам, по продуктам, по объёмам продаж с фиксированных уровнем рентабельность, по прибыльности и т.д.). 

     3. Разработать и реализовать пакет  положений по целевому стимулированию  инициатив в хозяйственной деятельности  предприятия, например, таких как, привлечение клиентов, поиск сторонних заказов на реализацию дополнительных услуг, реализация неликвидных запасов ТМЦ и другие. Любой человек на предприятии должен получить возможность проявить себя в реализации антикризисных мероприятий и получить адекватное вознаграждение. 

     4. Экспертно оценить кадровый состав  предприятия на предмет возможности  использования сотрудников для  решения новых задач. Особенно  интересна инвентаризация специальностей  по базовому и дополнительному  образованию. Например, на одном из предприятий был обнаружен водитель, который самостоятельно (без ведома и помощи предприятия) заочно учился на последнем курсе экономического ВУЗа. Естественно ему было предложено перейти в финансовый отдел на лучших условиях. Также, необходимо оценить и семейное положение сотрудников (количество детей, место работы супруга) для определения порядка очереди сокращения, если это понадобится. 

     5. Обеспечить высвобождение избыточных  работников предприятия. Для этого  целесообразно ужесточить контроль  над трудовой дисциплиной и предложить заменяемым работникам пенсионного возраста добровольный уход на благоприятных условиях. На одном из предприятий, например, пик высвобождения пенсионеров был отнесён на весенний период (время увеличения активности работ на приусадебных участках) с предложением компенсации в размере трёх окладов с переводом в статус "почётного работника предприятия" и принятием на себя соответствующих обязательств (согласно установленному статусу). 

     6. Экспертным путём, совместно с  руководителями подразделений, определить перечень ключевых специалистов предприятия (обычно, не более 10-20% общей численности) и сформировать механизмы их удержания. Например, можно, заключить с ними индивидуальные трудовые контракты, существенно выделяющие их по оплате труда и социальному пакету из числа обычных специалистов. 

     7. Сформировать резерв кадров и  целенаправленно готовить перспективных  сотрудников для занятия должностей  редких специалистов пенсионного  и предпенсионного возраста. Наибольший  результат приносит постановка молодых сотрудников в непосредственное подчинение "заменяемым" специалистам, с переводом последних (по мере удовлетворительного освоения молодым сотрудником новых обязанностей) на должность внутреннего консультанта. 

     8. В случае проведения реструктуризации и/или выведения непрофильных подразделений, необходимо пересматривать организацию труда и формировать новые планы по труду, выявляя незадействованных работников и сокращая их численность напрямую или путём перевода в выводимые из предприятия непрофильные подразделения. 

     9. Пересмотреть тарифы по оплате  труда, исходя из изменившегося  соотношения "внутренней ценности" должностей, а также сформировать  механизм оценки результатов  деятельности департаментов и  отдельных сотрудников для более  объективного распределения премиальной части. 

     10. Обеспечить информационную поддержку  изменений, как внутри предприятия,  так и в городских СМИ, "снимая" социально-психологическую напряжённость  и поддерживая имидж обновляющейся  и развивающейся Компании. 

     Перечисленные меры службы персонала являются первоочередными и необходимыми в поддержке антикризисного управления. К сожалению, далеко не все службы персонала готовы оперативно действовать в кризисных ситуациях, зачастую, просто из-за отсутствия опыта. В таких случаях кризисным предприятиям готовы эффективно помочь в выходе из кризиса "натренированные" консультанты и научить службу персонала оптимально действовать в периоды изменений и развития бизнеса.