Анализ взаимоотношений между руководителем и подчиненными

 

Как видно из таблицы коэффициент текущей платежеспособности в 2007-2009 годы. снизился с 3.2 до 2,58. Коэффициент быстрой платежеспособности в 2007-2009 гг. снизился с 1.98 до 1,79. Коэффициент абсолютной платежеспособности в 2007-2009 гг. снизился с 1.66 до 1,49 .

Таблица 3- Анализ сильных и слабых сторон деятельности турфирмы «РИО» (SWOT-анализ)

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Одновременное использование  возможностей и турагента, и туроператора. 2. Дифференцированный подход  к формированию турпродукта и поиску целевой аудитории. 3. Приличный уровень качества  турпродукта при гибкой системе цен. 4. Сформированная система  управления, наличие отдела маркетинга. 5. Наличие профессионального  образования специалистов по маркетингу.	1. Небольшой период работы  на рынке туриндустрии, недостаток  опыта. 2. Отсутствие известности  имени (бренда). 3. Отсутствие внятной  стратегии маркетинга. 4. Недостаточно активное  продвижение турпродукта на рынок. 5. Недостаточное использование маркетинговых средств. 6. Ограниченный бюджет  маркетинга.
Возможности 1. Завоевание собственной  доли рынка и ее расширение  в сравнении с конкурентами. 2. Разработка стратегии  маркетинга. 3. Возможность расширения  деятельности и ее дифференциации  за счет статуса фирмы как  туроператора и турагента.	Угрозы 1. Наличие в одном сегменте  рынка туриндустрии значительного  числа конкурентов. 2. Возможности появления  все новых конкурентов в данном  сегменте рынка. 3. Нестабильность факторов  внешнего и внутреннего характера  на рынке туриндустрии.

 

 

2.3 Анализ системы управления, используемой на предприятии ООО «РИО»

 

Таблица 4 - Основные показатели, характеризующие структура персонала турфирмы «РИО» за 2010 год

№ п/п	Показатель	Величина показателя, чел.
1	Среднесписочная численность	13
2	Структура персонала по полу: Мужчины Женщины	4 9
3	Возрастной состав персонала до 18 18-25 26-36 37-50 старше 50	1 9 2 1
4	Образовательный уровень персонала Общее среднее Среднее специальное Незаконченное высшее Высшее	1 2 2 8
5	Уровень профессиональной подготовки До 2 мес. 2-6 мес. 6 мес.-1 год Среднее специальное Высшее образование	1 1 1 1 9
6	Распределение персонала по стажу работы, в том числе по специальности работы До 1 года 1-2 года 2-5 лет 5-10 лет Более 10 лет	1 3 7 1 1
7	Распределение персонала по стажу работы на предприятии До 1 года 1-2 года 2-5 лет Более 5 лет	1 1 10 1

 

Система управления турфирмой включает в себя стратегическое, оперативное и текущее управление, посредством которых осуществляется процесс постоянного движения фирмы к наибольшей экономической и управленческой эффективности деятельности.

Целью деятельности турфирмы «РИО» является оказание разнообразных и качественных туристских услуг своим клиентам.

Реализация этой цели предполагает формулирование определенных задач деятельности, а именно:

- формирование разнообразного и качественного турпродукта;

- эффективное взаимодействие  с фирмами-туроператорами;

- развитие собственной  туроператорской деятельности;

- обеспечение высокого  уровня обслуживания населения  на основе дифференцированного  подхода к разным группам клиентов;

- расширение своего присутствия  на рынке туриндустрии г. Тирасполя.

Для реализации этих задач на стратегическом уровне управления собственники турфирмы и ее руководители планируют деятельность фирмы во всем объеме, а именно:

осуществляют внешний и внутренний анализ деятельности фирмы;

оценивают собственные возможности для поступательного развития в сложившихся условиях внешней и внутренней среды;

определяют задачи деятельности на плановый период;

определяют стратегию поведения фирмы на рынке туриндустрии.

На тактическом уровне осуществляется реализация стратегии фирмы путем достижения эффективного взаимодействия ее руководства и специалистов, руководителей линейного уровня. В рамках принятия управленческих тактических решений разрабатываются количественные и качественные обоснования этих решений, мероприятия по их реализации, определяются непосредственные исполнители, формы контроля за исполнением и т.д. На этом уровне решаются задачи управления персоналом фирмы, его мотивации, вопросы материально-технического и финансового обеспечения подразделений фирмы и пр.

На текущем уровне к управлению деятельностью турфирмы линейные руководители определяют конкретные механизмы, процедуры и алгоритмы выполнения профессиональных обязанностей сотрудниками фирмы, обеспечивают отдачу от каждого работника и в целом - на каждом участке работы. Эти усилия позволяют обеспечить на уровне всей фирмы ее бесперебойное функционирование, оказание клиентам туристских услуг в полном количественном и качественном объеме.

Следует отметить, что управление деятельностью турфирмы «РИО» на всех уровнях осуществляется на основании обязательного анализа и учета факторов внешней и внутренней среды, в которых функционирует фирма. Эта работа выполняется уже непосредственно специалистами по маркетингу турфирмы, в рамках системы функций отдела маркетинга.

Для выявления эффективного управления персоналом на предприятии «РИО» необходимо выявить степень текучести кадров. Экономический ущерб из-за текучести кадров (Этек) оценивается по формуле:

Этек = Vтек * (1+ dупр /100+З/100),

где dупр - доля условно-постоянных расходов в стоимости услуг, %;

З - затраты на рубль реализации, коп.

Таким образом, в 2010 году экономический ущерб из-за текучести кадров составил:

Этек = 114,24*(1+23,62 / 100+88,56/100) = 242,4 (тыс. руб.).

Все рассчитанные показатели представлены в таблице 5.

Таблица 5- Показатели расчета экономических последствий текучести кадров для турфирмы «РИО» за 2010 год

№ п/п	Наименование показателя	Величина показателя
1	Величина потерь рабочего времени, чел.-дн.	6
2	Размер снижения объема реализации, тыс. руб.	114,24
3	Экономический ущерб, тыс. руб.	242,40

 

Согласно данным таблицы  5 видно, что из-за текучести кадров величина потерь рабочего времени турфирмы «РИО» в 2010 году составила 6 человеко-дней. Последствием стало снижение объема реализации в 2010 году по сравнению с 2009 годом по причине текучести кадров на 114,24 тыс. руб. В общем же, экономический ущерб из-за проблем, созданных текучестью кадров, составил 242,4 тыс. руб.

По мнению сотрудников, основной причиной текучести кадров является неудовлетворенность системой стимулирования. Еще одной причиной текучести является неудовлетворенность системой оценки сотрудников. Также к причинам текучести в турфирме «РИО», по мнению меньшинства сотрудников, относятся неудовлетворенность морально-психологическим климатом, неудовлетворенность руководством, нестабильность компании.

Таким образом, анализ движения кадров показал, что в управлении персоналом турфирмы «РИО» существует серьезные трудности, которые влекут за собой экономические потери и снижение эффективности деятельности компании. В первую очередь, это текучесть кадров, основными причинами которой, по мнению сотрудников, являются неэффективная система стимулирования персонала, неудовлетворенность системой оценки сотрудников, неэффективный подбор новых сотрудников, отсутствие возможности карьерного роста и профессионального развития.

Основные функции по управлению персоналом в турфирме «РИО» осуществляет генеральный директор. В его обязанности входит: своевременное и правильное оформление по приему, увольнению, внутреннему перемещению кадров. Документированное оформление отпусков, отгулов и т.д. является обязанностью заместителя генерального директора. Также его обязанностью является обращение в службу занятости.

Адаптацией, обучением и развитием персонала занимается генеральный директор. Аттестация и управление поведением персонала в организации - функции заместителя генерального директора. В турфирме «РИО» отсутствует кадровая стратегия, функции по кадровому планированию ни за кем не закреплены, т.е. планирование профессионального состава, расчет плановой дополнительной потребности в кадрах, планирование численности и структуры персонала в турфирме не проводятся. Отсутствуют методы поддержки, изменения и развития корпоративной культуры. Таким образом, функции по управлению персоналом в туристическом агентстве «РИО» осуществляются не в полной степени.

Имеются существенные недостатки, среди которых следует отметить, отсутствие мер по формированию и развитию организационной и корпоративной культуры, отсутствие плана удовлетворения будущих потребностей турфирмы в человеческих ресурсах, отсутствие кадрового резерва, программы по аттестации персонала, методик обучения и аттестации персонала, не разрабатываются программы развития карьеры сотрудника в компании, нет четкой система мотивации и стимулирования персонала. Для того чтобы устранить имеющиеся недостатки и улучшить работу по управлению персоналом в ООО «РИО» необходимо разработать комплекс мероприятий по совершенствованию управления персоналом на предприятии.

 

 

3. РАЗРАБОТКА  УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ  ЭФФЕКТИВНОСТИ ЛИДЕРСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ  «РИО»

 

3.1 Разработка управленческих решений по повышению эффективности лидерства на предприятии «РИО»

 

Для повышения эффективности работы предприятия ООО «РИО» были разработаны следующие этапы:

1этап. Организационная  диагностика.

Цель: выявление проблемных зон, определение ресурсов развития и ключевых направлений совершенствования системы управления предприятием.

1. Диагностика  состояния процессов управления  в организации.

- Оценка структуры управления и взаимодействия между подразделениями. Анализ документов, регламентирующих систему отношений и обмена информацией между различными звеньями организации.

- Определение состояния элементов организационного порядка, готовности персонала к изменениям; наличие информационного дефицита, формы его компенсации.

- Выявление закономерностей системы управления персоналом компании, их влияния на работоспособность организации в настоящем и определение основных параметров желаемого результата.

Форма проведения - проблемные интервью с руководством, руководителями подразделений, ключевыми специалистами организации, возможно проведение дополнительно анкетирования и группового интервью.

2. Структурирование  проблемного поля и определение  зон изменений.

Проводится консультантами на основе материалов диагностики.

Результаты 1 этапа:

Руководству представляется отчет о выявленных управленческих проблемах, иерархии проблем, ключевых проблемах.

Обсуждается и принимается окончательная формулировка желаемого результата.

2 этап. Разработка  проекта внедрения изменений, определение  необходимых мероприятий, ресурсов.

На этом этапе определяется состав необходимых мероприятий, направленных на достижение желаемого результата. А также: кто, каким образом и в какие сроки осуществляет эти мероприятия. Определяется степень участия консультантов в работе на этапе внедрения изменений.

Форма проведения:

Подготовленные консультантами предложения обсуждаются с руководством организации, составляется окончательный план мероприятий.

3этап. Внедрение.

Цель: внедрение изменений, разработка нормативной базы и управленческих технологий, работа с сопротивлением изменениям, контроль результатов и проведение корректирующих мероприятий.

1. Разработка методического  обеспечения и нормативной базы, адаптация технологий управления  человеческими ресурсами под  специфику компании.

Возможные мероприятия (определяются по результатам этапа 2):

- Анализ и оптимизация оргструктуры предприятия.

- Разработка инструкций, положений о подразделениях; внесение изменений или разработка функционала, распределение и согласование результатов деятельности, зон ответственности.

- Разработка организационного порядка, определяющего правила поведения в организации, отношения власти и подчинения, стандарты работы, правила взаимоотношения между подразделениями, порядок информационного обмена и др.;

- Разработка процедур, обеспечивающих деятельность работников, а также раскрывающих последовательность действий при решении проблем, возникающих в ходе трудовой деятельности.

- Разработка системы планирования и контроля.

) Разработка политики  работы с персоналом, нацеленной  на развитие идентификации работников  с организацией.

-Оценка и развитие персонала.

-Разработка системы мотивации и мониторинга мотивации персонала.

- Оптимизация системы подбора и адаптации персонала.

2. «Передача технологий  вниз», на исполнительский уровень: