— выбора методов оценки. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки. В качестве оценок могут использоваться как количественные показатели (время, производительность, издержки и т.п.), так и качественные характеристики, даваемые осуществляющим оценку человеком — “хорошо”, “плохо”, “выше среднего” и т.п. Естественно, что количественные оценки предпочтительнее как с точки зрения их точности, так и объективности в отношении оцениваемого сотрудника. Однако в реальной жизни не всегда существует возможность использовать количественные оценки для многих должностей, поэтому организации часто вынуждены пользоваться субъективными оценками.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства  и недостатки, однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической  аттестации персонала.

1.7 Аттестация персонала

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом.

В центре аттестационного процесса находится  аттестационное собеседование —  встреча руководителя с аттестуемым  сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и  самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому  оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают  своих сотрудников тому, как проводить  аттестационное собеседование. Как  показывают исследования, успех собеседования  зависит на 80 % от проводящего его  руководителя и на 20 % от аттестуемого сотрудника.

Главными  элементами подготовка руководителя являются: взвешенная и основанная на объективных  фактах оценка выполнения сотрудником  своих функций, осуществленная с  учетом должностной инструкции и  индивидуального плана сотрудника на истекший период, продуманный план развития сотрудника на следующий период, детальный план проведения собеседования.

Подготовка  к собеседованию аттестуемого сотрудника заключается в оценке собственной  работы за истекший период (с использованием методов оценки, предусмотренных  аттестационной процедурой), составлении  плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые  он хотел бы задать своему руководителю.

Наиболее  старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале .

Данный  метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Чтобы  аттестовать сотрудника с помощью  метода стандартных оценок, руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или  других ресурсов. Использование данного  метода обеспечивает также единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако  метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек —  руководитель, что предполагает высокую  степень субъективной и односторонней  оценки. Во-вторых, стандартная шкала  не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые  организации усовершенствовали  метод стандартных оценок следующим  образом: форма оценки (несколько  расширенная и углубленная) заполняется  не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное  собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. При использовании  этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального  консультанта в данной области. Также  усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и  тем же человеком.

В то же время и при данном методе на удается  полностью преодолеть субъективизм оценок. Одновременно, такой метод  является и более дорогостоящим.

Другая  довольно распространенная разновидность  методов оценки аттестуемых сотрудников  — сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими. При ранжировании руководитель “выстраивает” своих сотрудников в сравнительную цепочку — от лучшего к худшему. По результатам работы за аттестационный период. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять и легко понимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала и т.п.

Рассмотренные выше методы аттестации являются традиционными  для большинства современных  организаций. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и  не лишены определенных недостатков. Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Нетрадиционные  методы аттестации начали распространяться достаточно недавно — 15-20 лет назад, поэтому их до сих пор часто  называют экспериментальными к их числу  принадлежат метод “360^о аттестация”, психологические методы аттестации.

Окончательный выбор методов оценки персонала  для каждой конкретной организации  является уникальной задачей, решить которую  может только руководство самой  организации (возможно, с помощью  профессиональных консультантов).  
 

2. Анализ управления  персоналом на  предприятии  ОАО  «КУМЗ»

2.1. Краткая характеристика  ОАО «КУМЗ»

ОАО «КУМЗ» является одним из восьми крупных  предприятий города. Наличие большого количества крупных предприятий  в городе (от 3 до более 10 тысяч человек  на каждом из них) с относительно небольшой  численностью – около 200 тысяч человек  создало мощную конкуренцию за качество трудовых ресурсов. И для того чтобы  добиться преимущества в этой конкурентной борьбе необходимо грамотное управление персоналом. Создание оптимальных условий  труда, обучения, отдыха, лечения, увеличение благосостояния трудящихся.

Обидно  осознавать, что уникальный завод  работает не в полную силу, имея высококвалифицированных  специалистов, 60 летний опыт работы завода, добрые традиции, трудную историю  становления завода.

В октябре 1941 года из подмосковного города Ступино  эвакуировался комбинат №150. Рождение завода пришлось на тяжёлые военные  годы. В 1945 году заводу выходить в жизнь: нет техники, не хватает рабочих. Самоотверженность, патриотизм, непоколебимая  вера А. Шипилова и тысячи таких, как  он, беззаветно преданных родному  предприятию подняли завод. Завод  вставал на ноги крайне тяжело. План по валу выполнен на 89,2%, брак 5,3%. Нормативное  хозяйство не приведено в должное  состояние. Потери рабочего времени 7,7% к отработанному времени. Большая  текучесть кадров при среднесписочном  составе рабочих в 301 человек, выбывших в течение года 267 человек. Но помимо чисто производственных проблем  – качества, производительности, новой  техники и технологии – завод  заботили и другие. Как стабилизировать  состав коллектива, как сократить  текучесть кадров? Как улучшить состояние  трудовой и общественной дисциплины?

В 1989 году предприятие ощутило приближение  дикого рынка. Завод начал работать в условиях первой модели хозрасчета. У завода появились зарубежные партнеры из Монголии, Кампучии, Вьетнама, Кореи, страны Близкого Востока, Африки и европейского соцлагеря, которых он и у глаза  не видел, как и валютную выручку, оседавшую в главке и министерстве. Завод вышел на прямые контакты с  зарубежными фирмами. «Халако инженеринг»  из США заимствовалось возможностями  создания СП, завод посетили болгарские специалисты.

В начале 90 годов завод определялся со своей самостоятельностью. В ноябре – декабре 91-го из-за отсутствия сырья  производственные мощности завода были загружены на 25-30%, около трех тысяч трудящихся ежедневно находились в административных отпусках. В 90 году расширились рамки конверсии производства. Из-за недопоставок сырья завод попал в тяжелое финансовое положение, выпуск алюминиевого проката сократился к уровню 89-го более чем на 20 тысяч тонн. Выпуск ТНП вырос на 34,5%.

В 92 году выпуск валовой продукции снизился почти на половину. Все предприятия  страны оказались не платежеспособными. И тем не менее именно обостряющаяся  финансовая и экономическая обстановка показала, что предприятие верно  выбрало формы и методы борьбы за выживание. Завод научился самостоятельно находить выгодных партнеров, научился более оперативно реагировать на изменения ценового рынка, на изменение  потребительского спроса, на тот или  иной вид продукции.

Форма собственности

Открытое  акционерное общество Каменск-Уральский  металлургический завод становится одним из ведущих предприятий  спецметаллургии. И многие достижения в области металлургической технологии, научные разработки и технические  решения проходили свое промышленное опробование на КУМЗе.

• разработка и освоение алюминиево-литейных сплавов;
• создание высокоэффективных жаропрочных материалов, полученных методом порошковой металлургии;
• освоение технологии производства труб из уникальных сплавов и бурильных труб из сплава 2024;
• освоение производства окраски профилей полимерами порошковыми красками и сборки строительных конструкций из них;
• проведение реконструкции двух скоростных линий прессования длинномерных профилей.

С развитием  в стране программы освоения космоса  завод одним из первых приступил  к выполнению заказов космической  промышленности.

Проведена реструктуризация и диверсификация предприятия, что позволило ликвидировать  убыточные производства, освоить  выпуск новых видов продукции, выйти  на зарубежные рынки и значительно  повысить эффективность работы предприятия  в целом. За последние годы произошел  значительный прирост выпуска продукции, прежде всего, глубокой переработки  и экспорта. Для дальнейшего успешного  освоения отечественного и зарубежного  рынков была проведена сертификация системы качества и завод получил международный сертификат по стандарту ИСО-9001.

1999 год  за прошедшие 55 лет КУМЗ стал  одним из крупнейших металлургических  предприятий страны, выпускающий  полуфабрикаты из алюминиевых,  магниевых и литиевых сплавов  и алюминия. Заказчиками завода  являются все крупные авиастроительные  фирмы России. Продукция предприятия  поставляется в страны СНГ,  Италию, США, Голландию, Бельгию,  Швейцарию, Индию, Китай, Финляндию.

15 июля 2000 года ОАО КУМЗ принимает  участие на Второй Уральской  выставке вооружения и военной  техники. Продукция с торговой  маркой «КУМЗ» пользуется спросом  у потребителей ведущих отраслей  науки и техники – оборонной  промышленности, машиностроения, гражданского  строительства, нефтеперерабатывающей  отрасли, до потребителей товаров  народного потребления – частных  предпринимателей и домохозяек.

В связи  с требованием рынка на заводе проведена большая работа, в результате которой возросло качество продукции, уменьшились сроки выполнения заказов  и улучшилась дисциплина поставок.

2.2. Управление кадрами  на предприятии  ОАО «КУМЗ»