• Неадекватные меры по введению в должность.

     По  кадровой статистике самый большой  процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто  не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Проанализируйте, каким образом на вашем предприятии работает программа адаптации, кто этим занимается. Особенно заострите внимание на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации.

• Работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным компании).

     «Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную  информацию о компании, «отпугивая»  дальнейших кандидатов. Поэтому: пересмотрите кадровую политику в этой области, смягчите свое отношение к сотрудникам (если сможете).

     Такие компании формируют выносливых сотрудников  для своих конкурентов, ваша компания становится трамплином для дальнейшей карьеры покинувшего вас персонала. Подумайте, надо ли формировать штат конкурентам.

• Имидж компании.

     Просмотрите все перечисленные выше пункты и  обратите особое внимание на те из них, которые отрицательно влияют на репутацию  организации как работодателя (подумайте, в какую организацию Вы бы сами не пошли работать).

     Вам следует также рассмотреть и  сильные стороны вашей организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. В какой-то степени кандидаты предлагают себя сами, но они также и покупают то, что организация может им предложить. Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия труда, надежность организации.

• Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию.

     Найдите причины таких событий в вашей  компании, насколько это было оправдано? Помните, что с такой динамикой  в пятый очередной раз набора персонала после пятого сокращения вы вряд ли наберете квалифицированный  штат специалистов.

     Еще необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала:

• возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);
• квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);
• место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);
• стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).

2.2. Меры по снижению  текучести кадров  и формы сплоченности  коллектива

     Процедура оценки уровня удовлетворенности, внедренная на ОАО «Нексус», состоит из трех этапов:

     1) разработка анкеты оценки уровня удовлетворенности работников основными факторами производственной ситуации;

     2) проведение анкетирования;

          3) анализ уровня удовлетворенности сотрудников работой (предприятием).

      Рассмотрим  их более подробно.

          Первый этап

     При составлении анкеты определяется перечень наиболее характерных показателей и критериев их оценки. При этом на каждом конкретном предприятии наряду с основными показателями производственной ситуации (содержание труда, заработная плата и др.) возможны специфические факторы мотивации (различные социальные программы и т. д.). 
Критериями оценки показателей служили следующие качественные характеристики:

     ·  совершенно удовлетворен;

     ·  удовлетворен;

     ·  затрудняюсь ответить;

     ·  не удовлетворен;

     ·  совершенно не удовлетворен.

     Дополнительно каждому респонденту предлагалось заполнить графу "Ваши пожелания и замечания". В ходе предварительной аналитической работы было выделено 18 факторов мотивации персонала:

     Анкета (см. Таблицу 1)

     Для анализа удовлетворенности работой  и действующей системой стимулирования просим заполнить анкету. Поставьте любой знак в той графе, с каким утверждением вы согласны.

     Ваши  пожелания и замечания:

     Мои знания и навыки не востребованы. Некоторые обязанности дублируются другими сотрудниками. Хотелось бы больше самостоятельности, ответственности, доверия со стороны непосредственного руководителя. Надеюсь, что программа " Здоровье" будет продолжена. 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Таблица 1

Анкета  для персонала

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Второй этап

     ОАО «Нексус» относится к небольшим предприятиям, поэтому не было необходимости рассчитывать оптимальную репрезентативную выборку, в анкетирование были вовлечены все без исключения сотрудники ателье. Работники заполняли анкеты анонимно. Они раздавались по подразделениям (мастерам цехов № 1, № 2, № 3) и профессиональным группам (модельерам, специалистам и менеджерам, продавцам). 
Такой подход позволял оценить не только индивидуальный уровень удовлетворенности сотрудника работой в ателье, но и зафиксировать данные о микроклимате в каждом отдельном подразделении и группе.

     Третий этап

     Пожалуй, самым сложным при проведении любого опроса является его математическое обоснование. С этой целью каждому качественному критерию оценки удовлетворенности присваивалось соответствующее числовое значение - коэффициент:

     ·  совершенно удовлетворен (+1,0);

     ·  удовлетворен (+0,5);

     ·  затрудняюсь ответить (0,0);

     ·  не удовлетворен (-0,5);

     ·совершенно не удовлетворен (-1,0).

     Суммарный показатель удовлетворенности - индекс удовлетворенности (Iуд) по каждому  из факторов рассчитывался по формуле:

      

      
где n1, n2, n3, n4 - соответствующее число  респондентов (внутри подразделения  или профессиональной группы), объединенных по одному из четырех возможных вариантов  ответов по шкале удовлетворенности. Ответы респондентов, не сумевших оценить фактор (характеристика по шкале удовлетворенности "затрудняюсь ответить"), не учитывались. 
Воспользовавшись таблицей 2, в зависимости от полученного значения индекса удовлетворенности (Iуд) можно оценить степень удовлетворенности персонала тем или иным фактором мотивации труда внутри подразделения или профессиональной группы.

     Таблица 2

     Интерпретация числовых значений (Iуд) 

 

     Далее суммарные показатели удовлетворенности, полученные по отдельным подразделениям и профессиональным группам сотрудников, вносятся в сводную таблицу индекса  удовлетворенности (см. таблицу 3).

     Таблица 3

     Сводные значения индексов удовлетворенности (фрагмент) 

 

     Согласно  результатам, занесенным в таблицу 2, можно оценить не только средний  индекс удовлетворенности по конкретному  фактору, но и общий индекс удовлетворенности производственной ситуацией в конкретном цехе или группе сотрудников.

     Далее проводится ранжирование факторов степени  удовлетворенности. В таблице 4 факторы ранжированы по степени удовлетворенности сотрудников ООО «Нексус» каждым из них. Эта процедура позволяет сгруппировать факторы производственной ситуации в зависимости от значения среднего индекса удовлетворенности: 
 
 
 
 
 
 
 

     Таблица 4

     Ранжирование  факторов по степени  удовлетворенности 
 

     Примечание: серым цветом выделены показатели со средним и низким уровнем удовлетворенности, требующие улучшения.

     После чего по каждому фактору производственной ситуации, независимо от величины полученного среднего уровня удовлетворенности сотрудника работой, проводится анализ. Указываются возможные причины именно такого значения индекса удовлетворенности, даются рекомендации, как поддержать или повысить удовлетворенность сотрудников своим рабочим местом.

     Для этого дополнительно используются данные о средней заработной плате  по городу, информация, полученная в  результате собеседований, наблюдений и т. д.

     В результате последовательного анализа  всех факторов, влияющих на удовлетворенность  сотрудника работой и системой стимулирования труда, предлагаются следующие мероприятия:

• разработать стандарт внутрифирменных наград (грамоты, значки, вымпелы и т. п.), программу обучения менеджеров и специалистов, новые должностные инструкции с указанием целей, задач, требований и критериев оценки; дополнительно разработать Положение о премировании, основанное на качестве, производительности и прибыли предприятия, а также программу "Дети" (оплата детских путевок или оплата проезда к месту отдыха, страхование детей от несчастных случаев и т. д.);
•   пересмотреть расценки, нормы труда для "сдельщиков" и заработную плату для "повременщиков"; рассмотреть возможность дополнительного приобретения ПК для менеджеров и специалистов;
•   скорректировать программу "Здоровье" (см. Таблицу 5) (компенсация стоимости лекарств для сотрудников, оплата санаторной путевки, стоматологическая помощь, доплата некурящим и т. д.), пакет социальных выплат и льгот (компенсация на питание, беспроцентные денежные кредиты, покупка сотрудниками для себя изделий предприятия по себестоимости и с рассрочкой платежа, скидка на покупку товаров фирмы родственниками и знакомыми и др.);
• составить план проведения корпоративных праздников, поздравлений, конкурсов на год и примерные программы их проведения; систематически проводить планерки, встречи с коллективом, вовлекать менеджеров и специалистов в обсуждение стратегических решений.

 

Таблица 5

Программа  "Здоровье"

 

         Таким образом, говоря о преимуществах предлагаемого метода, можно отметить, что он достаточно прост, универсален, хотя больше подходит для небольших компаний. Он может также использоваться для контроля адаптации на предприятии новых сотрудников.

     В целом же, предлагаемая методика позволяет своевременно информировать руководство предприятия и отдел по персоналу как об общем уровне удовлетворенности коллектива, так и об удовлетворенности работников отдельными производственными процессами, что очень важно для принятия адекватных решений по совершенствованию системы управления и уменьшению текучести кадров.

 

 Заключение

     Итак, из всего рассмотренного в данном курсовом проекте можно сделать  следующие выводы.

     Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели. Прежде всего, это упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, снижение производительности труда.

     Высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников. Возникают сложности с мотивацией персонала. Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. Конечно, такая ситуация - это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах происходящих в компании.

     В ходе работы мы выяснили, что кроме отрицательных моментов, текучесть кадров имеет и положительные.  При контролируемой текучести кадров, открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста, оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом. Проанализировав причины ухода сотрудников и внеся соответствующие изменения в деятельность фирмы можно не только снизить текучесть кадров, но и увеличить эффективность деятельности каждого сотрудника и фирмы в целом.

     В практической части данного курсового  проекта в целях устранения текучести кадров на ООО «Нексус» мы применили метод удержания профессионалов в компании и получили информацию для принятия решений.

     После чего с целью сокращения текучести кадров были предложены некоторые мероприятия.

         Данный метод достаточно прост, универсален, хотя больше подходит для небольших компаний. В целом же, предлагаемая методика позволяет своевременно информировать руководство предприятия и отдел по персоналу как об общем уровне удовлетворенности коллектива, так и об удовлетворенности работников отдельными производственными процессами.