Анализ стратегического планирования современных коммерческих организаций

     Низкая  себестоимость может позволить  организации проводить при необходимости  ценовую конкуренцию. Она также  может являться источником прибыли, которая может быть реинвестирована  в производство для улучшения  качества продукции, в то время как  цена на эту продукцию будет соответствовать  средней цене по отрасли. Таким образом, не низкая себестоимость сама по себе предоставляет конкурентные преимущества, а возможности этой низкой себестоимости  улучшают конкурентоспособность.

     То  что организация является производителем продукции с низкой себестоимостью, должно оградить ее от воздействия  пяти сил. Производитель с низкой себестоимостью занимает более выгодную позицию, позволяющую ему выжить во время ценовой войны, а осведомленность  об этом может удержать от ценовой  конкуренции конкурентов, у которых  издержки выше.

     Однако, существует несколько рисков, связанных  со стратегией лидерства по издержкам.

1. Чрезмерный акцент на эффективность может привести к потере организацией реакции на изменяющиеся требования покупателей.
2. Многие пути достижения низкой себестоимости могут быть легко скопированы.
3. Наибольшая угроза исходит от конкурентов, которые способны устанавливать цену на уровне предельной себестоимости, потому что у них есть другие, более рентабельные производственные линии, которые более чем покрывают постоянные производственные затраты.

2.2. Дифференциация

     Стратегия дифференциации означает не только то, что нужно чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая  ценится покупателями. Если покупатели желают платить за эти уникальные особенности большую цену, то надбавка к цене приведет к большей прибыльности.

     Центральным в этой стратегии является понимание  нужд покупателя. Необходимо знать, что  ценится покупателем, предоставлять  именно требуемый набор качеств  и соответственно назначать цену. Успешно проводимая стратегия дифференциации уменьшает острую конкуренцию, которая  часто наблюдается в отраслях по производству товаров широкого потребления. Если организация добилась успеха, то определенная группа покупателей  на этом сегменте рынка не будет  рассматривать товары конкурентов. Если поставщики поднимут цены, "преданные" покупатели скорее всего примут конечное повышение цен, предложенное производителем эксклюзивного товара.

     Однако  стратегии дифференциации, также  присущ элемент риска.

1. Основа достижения дифференциации может быть легко скопирована, в этом случае конкуренция в отрасли превратится в ценовую.
2. Организация, ориентирующиеся на широкую дифференциацию, могут быть оттеснены организациями, чьи усилия направлены только на один определенный сегмент.
3. Если организация будет игнорировать затраты на дифференциацию, то повышение цены не приведет к повышению прибыли.

2.3. Диверсификация

     Имеется мало оснований утверждать о наличии  систематической связи между  стратегией диверсификации и финансовым успехом предприятия.   Однако разумно проведенная диверсификация деятельности может быть предпосылкой повышения эффективности отдельных подразделений.     Например если затраты в рамках какой-либо отрасли являются по своей природе в основном постоянными, то их разбивка по разным участкам с большими объемами продаж ведет к значительному снижению удельных издержек.

     Условием  повышения эффективности при  диверсификации является наличие перспективных, представляющих стратегический интерес, ключевых компетенций. В случаях  когда ключевые компетенции могут  быть широко использованы при производстве различных видов продукции. Расширение хозяйственной деятельности в таких  случаях может привести к созданию критической массы ресурсов, которая  позволит обойти конкурентов.

     Аналогичное положение наблюдается в области  рекламы. Существует эмпирически установленная  связь между затратами на рекламу  и объемом продаж. С ростом затрат на рекламу кривая продаж сначала  медленно поднимается, затем круто  идет вверх и, наконец, опять переходит  в стадию медленного подъема. Поэтому  отдача от рекламы в расчете на единицу затрат у мелких предприятий  значительно ниже, чем у крупных  конкурентов.    Возможность улучшить ситуацию и здесь заключается в распределении рекламных расходов по однородным хозяйственным единицам.

     Преимущества  диверсифицированного предприятия  заключаются так же в возможности  объединения усилий для достижения единых целей. Успешный результат такого объединения обуславливается действием  синергетического эффекта, т.е. когда  целое представляет собой нечто  большее нежели сумму частей. Так  некоторые крупные организации  повышают прибыльность своих вновь  приобретенных предприятий путем  совершенствования на них систем руководства и финансового контроля, а также путем реорганизации  этих предприятий на специализированные по видам деятельности подразделения.   В этом случае положительный результат дает совместное использование ресурсов и опыта. Наибольшее значение синергетический эффект имеет место в случае если подразделения находятся в родственных отраслях.

     В то же время следует отметить, что  среди организаций, использующих эту  стратегию, наблюдается наибольшее число банкротств. Это связано  с тем, что такая стратегия  несет большой уровень риска. Стратегия отраслевой концентрации может быть использована лишь на ранних стадиях жизненного цикла отрасли, т.к. при благоприятных обстоятельствах  она может обеспечить наиболее высокие  темпы производственного развития или прироста капитала. На последующих  стадиях жизненного цикла организации  по мере удовлетворения потребности  в продукции основного контингента  потребителей ей на смену должна прийти стратегия отраслевой диверсификации производственной деятельности.

     Диверсификация  в рамках определенной группы отраслей позволяет организации более  широко использовать накопленный опыт в сфере маркетинга, производственных технологий и т.п., а, следовательно  увеличивать конкурентные преимущества диверсифицируемых подразделений. Кроме того, использование отраслевой диверсификации даже в таких ограниченных рамках позволяет существенно снизить  уровень хозяйственных рисков. Однако стратегия диверсификации в рамках определенной группы отраслей эффективна лишь при благоприятном прогнозе конъюнктуры соответствующих товарных рынков.

     Наименее  рискованной  является диверсификация в разрезе различных не связанных  между собой групп отраслей. Необходимость  использования такой стратегии  определяется тем, что для многих крупных и средних организаций, осуществляющих свою деятельность на протяжении длительного периода, традиционно  избранные отрасли, сдерживают темпы  перспективного развития, получение  высокой отдачи от капитала, а иногда вызывают стратегическую уязвимость в  конкурентной борьбе. Обеспечить новые  возможности развития для таких  организаций может диверсификация деятельности в иные альтернативные группы отраслей.

2.4. Фокусирование

     Стратегия фокусирования подразумевает выбор  сегмента или группы сегментов в  отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий  сегмент рынка. Стратегия фокусирования  может применяться как организацией, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим  специальные требования сегмента рынка  тем способом, который позволяет  назначить высокую цену. Так что  предприятия могут конкурировать  по широкому фронту или сосредотачиваться  на узком направлении. Оба варианта стратегии фокусирования основываются на различиях между целевыми сегментами и остальными сегментами отрасли. Организация, сфокусированная на себестоимости, может превзойти организации  ориентирующиеся на широкий круг потребителей за счет своей возможности  устранить излишества, которые не ценятся на данном сегменте.

     Очевидной опасностью стратегии фокусирования  является то, что целевой сегмент  может по каким-либо причинам исчезнуть  или сократиться.

     Если  организация обнаружила возможность  получать прибыль от реализации какого-либо товара по более высокой цене определенным потребителям, то скорее всего другие тоже смогли разглядеть этот манящий  свет. Прежде чем руководство организации  осознает это, не чувствительные к ценам  денежные потребители будут иметь  для выбора огромное количество предприятий, положив тем самым конец возможности  устанавливать более высокую  цену.   Перенос интереса с широкого рынка на ограниченный сегмент обычно означает резкое сокращение объемов производства. Это может привести к чрезвычайно высокой себестоимости единицы продукции. Таким образом, организация может закончить свою деятельность, испытывая давление и со стороны цен, и со стороны издержек.

     Организация, которая не сделала выбор между  стратегиями – быть ли ей лидером  в области издержек или же заниматься дифференциацией, рискует застрять на полпути. Плохие результаты деятельности являются следствием того, что организация  – лидер по издержкам, дифференциатор или организация с фокусированной стратегией буду иметь лучшее положение  на рынке для конкуренции на любом  сегменте. Организация, застрявшая в  середине, будет получать значительную прибыль только в случае, если положение  в отрасли чрезвычайно благоприятно, либо если все остальные организации  находятся в подобном положении. Быстрый рост на ранних стадиях развития жизненного цикла отрасли может  позволить таким организациям получать хорошую отдачу от своих вложений, но по мере вхождения отрасли в  стадию зрелости и по мере того как  конкуренция становится более интенсивной, те организации, которые не сделали  свой выбор между существующими  альтернативными стратегиями, рискуют  быть вытесненными.

     Наряду  с данными стратегиями многие исследователи выделяют также стратегию  инноваций и стратегию копирования. В первом случае организация способствует научно-техническому развитию и делает акцент на нововведения, рассчитывая  работать с довольно обеспеченным сегментом  потребителей или же защищать свои изобретения с помощью патентов и лицензий. Однако чрезмерные расходы на инновации могут отрицательно сказаться на положении организации в случае если конкуренты будут использовать ее достижения в своем производстве, т.е. применяя стратегию копирования. Эти две стратегии могут применяться в сочетании с общими стратегиями развития организации.

     Следование  той или иной общей стратегии  требует того, чтобы у организации  были определенные ограничения, которые  затрудняли бы имитацию их стратегии. Так как эти барьеры не являются непреодолимыми, то фирме обычно необходимо предлагать своим конкурентам меняющуюся цель путем постоянного инвестирования и обновления. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Выбор стратегии, и её реализация

3.1. Анализ внешней среды

     Стратегический  анализ положения организации надо начать прежде всего с исследования структуры отрасли в которой  работает данная организация. Здесь необходимо оговорить, что основной единицей будет являться отрасль, представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги и непосредственно соперничают между собой.

     Конкурентная  борьба становится более жесткой  при увеличении числа организаций-конкурентов  при постепенном выравнивании их размеров и потенциала и при медленном  росте спроса на данный товар.

     В случае, если проникновение в ту или иную отрасль не представляет особого труда, а уровень прибыли  достаточно высок, количество предприятий  в ней будет увеличиваться. Если при увеличении количества предприятий, рост потребительского спроса не будет  расти пропорционально росту  предложения в целом по отрасли, то цены, а следовательно, и прибыль  будут падать. Таким образом, приход в отрасль новых предприятий  обусловливает верхнюю границу  прибыльности данной отрасли.

     Так же одним из факторов воздействующих на отрасль, является угроза появления  товаров-заменителей. Под заменителем  понимается товар, отвечающий тем же потребностям, что и конкретный товар, производимый в рассматриваемой  отрасли. Если по каким-то параметрам заменитель становится более привлекательным  для покупателя, то он предпочтет данный товар аналогичным с функциональной точки зрения товарам других предприятий. Если на рынке появился заменитель, представляющий реальную угрозу, конкурирующие  организации, скорее всего воздержатся  от повышения цен на свои товары и услуги и будут стремиться совершенствовать их.

     Следующим фактором является способность покупателей  диктовать свои условия. Крупные  клиенты способны оказывать влияние  на уровень прибыли предприятий-продавцов. Покупатели могут диктовать этим фирмам свои условия, и те, в свою очередь, будут готовы снизить свои цены с тем, чтобы заключить сделку с данным клиентом. Покупатели могут также использовать свое привилегированное положение и ставить предприятиям-продавцам такие условия как, например, повышение качества товаров, предоставление кредита и др.