Анализ реализации кадровой политики в организации

Введение

1. Теоретические  аспекты кадровой политики организации

1.1 Основные подходы  к определению кадровой политики

1.2 Этапы построения  кадровой политики

2. Анализ проблем  связанных с кадровой политикой  организации

2.1 Кадровая политика  в крупной организации России (на примере компании ЮКОС)

2.2 Анализ кадровой  политики в различных организациях  страны

3. Пути решения  проблем связанных с реализацией  кадровой политики организации

3.1 Опыт российских  компаний в проведении кадровой  политики

3.2 Рекомендации  по улучшению ситуации в области  кадровой политики организации

4.Заключение

5.Список использованных источников

  Цель

курсовой работы состоит в изучении и анализе  реализации кадровой политики в организации  на примере нескольких крупных компаний России, таких как: нефтяная компания ЮКОС, государственное унитарное  предприятие Мосгортепло, рассчетно-кассовый центр города Петрозаводска.

Задачи

Общие задачи этой курсовой работы заключаются в том, чтобы:

- рассмотреть  основные подходы к определению  кадровой политики;

- изучить этапы  построения кадровой политики  организации;

- рассмотреть  и проанализировать проблемы, связанные  с реализацией кадровой политики  организации, на примере крупных  компаний России;

- изучить опыт  российских компаний по проведению  кадровой политики на предприятии;

- предложить  мероприятия по улучшению ситуации  в области кадровой политики.

Объектом данной курсовой работы является система реализации кадровой политики в организации.

Предметом - отношения, возникающие в процессе проведения кадровой политики в организации.

Высокая значимость и недостаточная осведомленность  руководства о реализации кадровой политики в организации определяют несомненную важность изучения кадровой политики, как системы повышения  качества функционирования предприятия  и результативности работы его сотрудников.

1. Теоретические аспекты  кадровой политики  организации

1.1 Основные подходы  к определению  кадровой политики

Под политикой  организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с  которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составляющая часть стратегически ориентированной  политики организации - её кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда. [3, с. 147]

Термин «кадровая  политика» может иметь широкое  и узкое толкование.

В широком смысле - это система правил и норм (которые  должны быть осознанны и определённым образом сформулированы), приводящих человеческие ресурсы в соответствии со стратегией фирмы (отсюда следует, что  все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее  планируются и согласовываются  с общим пониманием целей и  задач организации).

В узком смысле - это набор конкретных правил, пожеланий  и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например слова "кадровая политика нашей фирмы состоит  в том, чтобы брать на работу людей  только с высшим образованием", могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Успешная кадровая политика, прежде всего, основывается на систематическом учёте и анализе  влияния окружающего мира, адаптации  производства к внешним воздействиям.

можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако можно встретиться с ситуацией, в которой руководство организацией не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная  кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия принимает меры по локализации кризиса, ориентированно на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная  кадровая политика. В подлинном смысле этого слова политика возникает именно тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на неё. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержится краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых программ.

Активная  кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с вешней и внутренней ситуацией, то можно говорить о подлинной активной политике.

для дифференциации кадровых политик могут быть степень  открытости организации по отношению  к внешней среде при формировании кадрового состава, её принципиальная ориентация на внутренние или внешние  источники комплектования. По этому  основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую. [3, с. 149]

Открытая  кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях.

Закрытая  кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организаций. Такая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

1.2 Этапы построения  кадровой политики

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности  предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

Необходимо иметь  в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается  приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

· разработка общих  принципов кадровой политики, определение  приоритетов целей;

· организационно-штатная  политика - планирование потребности  в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

· информационная политика - создание и поддержка  системы движения кадровой информации;

· финансовая политика - формулирование принципов распределения  средств, обеспечение эффективной  системы стимулирования труда;

· политика развития персонала - обеспечение программы  развития, профориентация и адаптация  сотрудников, планирование индивидуального  продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

· оценка результатов  деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности). [6, с. 17]

Рассмотрим процесс  формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих  организаций (на отечественном рынке  это свойственно предприятиям, тесно  работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Этап 1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей ит.д.

Этап 2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообра

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. [7, с. 36]

Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование ит.д.) включаются в единую систему внутренне  связанных задач, способов диагностики  и воздействия, способов принятия и  реализации решений. В рамках подобной мега-программы в организации  могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы  диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы  принятия и осуществления управленческих решений. В таком случае можно  говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.