Анализ организационной структуры

      Одно  из условий безопасной организации работы на жд транспорте – это обязательная сертификация подвижного состава, технических средств и механизмов, услуг, предоставляемых пассажирам. Предусмотрена регистрация ее в Госстандарт России в соответствии с ФЗ «О сертификации продукции и услуг», заключены соглашения о взаимодействии с Госстандартом России.

      Железная  дорога – это сложный, технологически взаимосвязанный комплекс с единым централизованным управлением, который  обеспечивает стабильную и эффективную  работу и дает возможность на системной основе разработать и реализовать политику предотвращения аварийных, чрезвычайных ситуаций, а в случае их возникновения оперативно организовать ликвидацию последствий.

      Именно  эта структура стала основой  жд транспортной системы предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций в рамках единой государственной транспортной системы.

      На  жд транспорте источниками выбросов вредных веществ в атмосферу  являются объекты производственных предприятий и подвижного состава. После использования предприятия вода загрязняется различными примесями и переходит в разряд производственно-сточных вод. Причины загрязнения жд путей нефтепродуктами является утечка их на пути и междупутье из цистерн, неисправных котлов и сливных приборов во время перевозки. 

4.Анализ  команды ключевого  персонала.

      В команду ключевого персонал а  входят: начальник станции, зам. Начальника по оперативной работе, зам. Начальника по грузовой работе, Главный инженер. Начальник станции делегирует свои полномочия замам и главному инженеру, тем самым создает из формальной команды ключевого персонала команду единомышленников, отождествляющих свои личные цели с общими целями предприятия.

      Высокий профессионализм команды, каждый из членов прошел с первой «ступеньки карьерной лестницы», а следовательно, и авторитет, подталкивают начальника станции к активному сотрудничеству с ними, к более компетентному принятию стратегических решений и более мотивированной их реализации.

      В данном случае на должности начальника станции находится человек, который сочетает в себе формального (по должности)  и неформального (по авторитету) лидера в команде ключевого персонала. Из этого следует, что предприятие более конкурентоспособно за счет включения человеческого фактора в процесс управления и производства. Это проявляется в более сильной стратегии предприятия, а самое главное – в эффективном проведении в жизнь управленческих решений.

      В данном случае для эффективной работы команды высшего руководства подходят следующие правила:

• Каждый, несущий ответственность за определенную область, обладает в ней решающим голосом. Каждый член говорит от имени всей команды. Подчиненные не могут апеллировать по поводу решения одного члена руководства к другому члену команды.
• Никто не принимает решений в делах, где он не несет главной ответственности. При появлении такого вопроса необходимо переадресовать его к ответственному за его решение.
• Некоторые решения принимаются коллективно или тщательно обсуждаются.
• Все члены команды постоянно и широко информируют друг друга о важнейших решениях в своих областях.

5. Анализ форм и  методов делегирования  полномочий.

      Делегирование полномочий производится с учетом способностей и мотивов сотрудников. Делегирование  дает возможность активизировать знания и умения сотрудников, их творческий потенциал.

      Однако, существует ряд задач и обязанностей, не подлежащих делегированию. Это соблюдение дисциплины, поручение заданий мотивации  сотрудников, постановке целей и  планировании, о контроле результатов  работы.

      В нашем случае применяют стиль  с передачей ответственности, когда необходимо задействовать инициативу и творчество подчиненных при сохранении контроля и ответственности за конечный результат. При этом каждый сотрудник имеет свой собственный круг полномочий, где он может самостоятельно действовать и принимать решения, неся при этом всю полноту ответственности перед руководителем.

      Начальник станции заботиться о том, чтобы  его сотрудники обладали высокой  квалификацией и деловой инициативой и соответствовали данному стилю руководства; после передачи ответственности сотруднику предоставляет ему самостоятельность в принятии решений; регулярно информирует своих сотрудников о продвижении к цели и решении задач всей организации; при освобождении должности выявляет, есть ли среди сотрудников фирмы специалист, который может занять эту должность; обеспечивает сотрудничество различных рабочих групп.

      Руководство с передачей ответственности предполагает выполнение сотрудниками следующих обязанностей: в рамках своей сферы передачи ответственности самостоятельно действовать и принимать решения согласно имеющимся инструкциям; о чрезвычайных случаях сообщать своему руководителю; быть подотчетным перед своим руководителем; интенсифицировать сферу своей работы; информировать своих коллег; повышать свою квалификацию.

      Благодаря передаче ответственности начальник  станции получает возможность больше внимания уделять другим задачам  управления. 
 
 
 
 
 
 

Решение проблем организации

      В основе построения любой организации  лежит разделение и специализация  труда, система договоров и согласованных взаимоотношений. Нарушение договоров или отсутствие согласованных отношений приводит к хаосу и отрицательному результату. Из этого следует, что при производстве услуг должна быть выработана определенная технология работы, с введением новой техники, компьютерных программ и т.д., должна проводиться техническая учеба с персоналом, издаваться инструкция по эксплуатации, применению программ и соответствующие внесения в должностные инструкции и местные инструкции, а главное, чтобы это все было своевременно.

      Выполнению  каждой работы должен соответствовать  конкретный результат, и только он определяет полезность для организации данного  подразделения или человека. Таким  образом, суть организации заключается  в следующем:

-формирование  организационной структуры в соответствии со стратегией и целями предприятия;

-закрепление  работ и результатов за подразделениями  и должностями (делегирование  полномочий);

-подбор, обучение  и назначение квалификационного  персонала на должности;

-оценка достижения  результатов и мотивация.

  Установленный в организации порядок никто, даже начальник станции, нарушать не имеет права. Это касается денежных компенсаций, выплат, поощрений. Выплата их, стимулирует работника на достижение целей предприятия.

      Организация подчиняется закону жизненного цикла и согласно принципам целостности и самосохранения стремиться к повышению производительности, прибыли, росту стоимости бизнеса, развитию и инновациям. Отрицательными характеристиками деятельности организации являются застой и убытки.

      Человек по своей природе более индивидуален и субъективен и руководствуется  прежде всего личными интересами. В основе его действия лежат как  объективные экономические мотивы, так и субъективные личностные психологические  факторы.

      Наряду  с положительными качествами, такими как работоспособность, инициатива, творчество, заинтересованность, в каждом человеке присутствуют и в определенной ситуации могут проявляться отрицательные качества: равнодушие, лень, зависть, воровство. Причем, в каждом человеке баланс положительных и отрицательных качеств индивидуален и может проявляться по-разному.

      Поэтому для эффективной работы организации необходимо обязательно рассматривать систему взаимодействия и согласования «человек – организация». Согласование целей человека и организации должно производиться на каждом уровне управления: собственник, начальник, руководитель подразделения, работник. Причем, чем выше уровень управления, тем большее значение для жизнеспособности организации имеет согласование целей. 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы

1. Баранов В.В.Финансовый менеджмент: Учебное пособие. М.: Дело, 2002. – 237с.
2. Ковалев В.В. Курс финансового менеджмента: Учебник. М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2008. – 237с.
3. Молодчик А. В., Молодчик М.А. Менеджмент: Учебное пособие. М.: Изд. Дом ГУ ВШЭ, 2005. – 237с.