Анализ конкурентных преимуществ

l>

2007г.  н.г.            2007г. к.г.

А1 < П1 -             А1 < П1 -             

А2 > П2 +            А2 > П2 +            

А3 > П3 +            А3 > П3 +           

А4 > П4 -             А4 < П4 +       

2008г.  н.г.            2008г. к.г.

А1 < П1 -             А1 < П1 -             

А2 > П2 +            А2 > П2 +            

А3 > П3 +            А3 > П3 +           

А4 < П4 +            А4 < П4 +       

     Это значит, что финансовое положение немного улучшилось к 2008г., т.к. не выполняется только одно неравенство, по сравнению с 2006, где не выполнялось два неравенства.

    Наряду  с абсолютными показателями  для оценки ликвидности и платежеспособности  предприятия рассчитываются относительные  показатели по формулам: 

1. коэффициент абсолютной ликвидности =      А1

                                                                                   П1+П2

    2.   коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности =   А1+А2

                                                                                                             П1+П2

     3. коэффициент текущей ликвидности =  А1+А2+А3

                                                                                  П1+П2

Расчеты приведены в таблице 2.4.(приложение 12)

     Коэффициенты абсолютной, быстрой  и текущей ликвидности меньше своих оптимальных значений, т.е. у предприятия есть определенные проблемы по погашению своих долговых обязательств.

Необходимо  сделать прогноз финансового  состояния на ближайшее время, его  делают на основе двух показателей: коэффициент  обеспеченности собственными средствами и коэффициент текущей ликвидности.

     Так как К осс = 0,13(находиться  в пределах оптимального значения) и 

К т.л. = 1,17(меньше оптимального значения), то предприятие признается неплатежеспособным и необходимо рассчитать коэффициент восстановления платежеспособности по следующей формуле:

К в.п. = К т.л. к.г. +  6 /Т * (К т.л. к.г. – К т.л. н.г.)            оптим.значение ≥ 1                      

                                              2

где Т  – кол-во месяцев в рассматриваемом периоде

К в.п. = 1,17 + 6 / 12 * (1,17 – 1,17)  = 0,585

                                 2      

т.к. К  в.п. < оптимального значения, то можно  сделать вывод, что предприятие  в ближайшие полгода не сможет восстановить свою платежеспособность.[13] 

2.3. Анализ конкурентной  среды фирмы

     Для  того чтобы выявить сильные,  слабые стороны, возможности и  угрозы фирмы, нужно провести  SWOT – анализ таблица 2.5.(приложение 13).

     В целом можно сказать, что предприятие сейчас находится в поле «СИВ» и наиболее вероятно развитие предприятия по этому пути. Это связано, прежде всего, с тем, что именно в этом поле находятся наиболее вероятные события ближайшего времени и они, как правило, могут оказать существенное значение на деятельность предприятия. В данном случае можно посоветовать организации использовать стратегию концентрированного роста – делать упор на рост и увеличение продаж. Кроме этого, рекомендуется использовать сильные стороны и возможности  во взаимосвязях, таким образом, чтобы получать максимальную отдачу от них.

5 сил М.Портера

Как утверждает М. Портер, на организацию могут существенное влияние оказывать следующие  факторы её внешней конкурентоспособности: поставщики, потребители, новые конкуренты, товары-заменители и соперничество в отрасли (см. рис 1.2.).

Фирма работает со многими поставщиками, предоставляющих предприятию материальные ресурсы для производства продукции.

Отношения с конкурентами – также одна из насущных проблем ООО «Лель». Фирма не является ведущей в отрасли, но занимает устойчивые конкурентные позиции. Российский рынок легкой промышленности, а в частности, обувной, представлен большим количеством производителей и продавцов, вынужденных каким-либо образом дифференцировать свою продукцию для поиска собственной ниши на рынке. На кировском рынке считается монополистом изготовления детской обуви. 

Потребителем продукции «Лель» являются  дети и подростки от 4 до 15 лет. Потребители как посредники - это мелкие оптовики и розничные торговые сети.

Товары-заменители – на данный момент рынок предлагает детскую обувь различных производителей (от Китая до Италии), где каждый производитель делает свой акцент на изготавливаемый им товар: Китай – низкая цена – низкое качество, Италия – высокая цена - высокое качество. Обувь «Лель» средняя цена – среднее качество. Каждый выбирает то, что ему по карману. Я бы порекомендовала «Лель» улучшить дизайн обуви, и запустить новую линию – спортивную обувь.

Угроза появления новых конкурентов на кировском рынке маловероятна, но угроза появления конкурентов других регионов или стран очень велика.

3. Предложения по развитию предприятия

      

      Рис.3.1.  Матрица Ансоффа

   С точки зрения матрицы Ансоффа (характеризует товар с точки зрения двух показателей: новизна товара и новизна рынка; см. рис.3.1.), вся продукция фирмы «Лель» расположена в секции «Старый товар - старый рынок» - это стратегия глубокого внедрения на рынок. Представляет собой вид оборонительной стратегии и предполагает относительный минимум расширения предпринимательской деятельности, когда известный продукт продолжает продаваться в рамках освоенного рынка. В этом случае предполагается увеличение рыночной доли за счет сокращения издержек производства.

   Кроме того, можно посоветовать компании выйти в сектор «Новый товар - старый рынок». В данном случае, не обязательно использовать совершенно новый товар – возможно внедрение новой технологии производства (возможна новизна только на региональном рынке – например использование литой полиуретановой подошвы, которую используют немногие производители), нового материала (синтетическая кожа верха обуви) и пр. Здесь используется стратегия концентрированного роста, которая предполагает расширение предпринимательской деятельности главным образом за счет товарной политики в рамках освоенного рынка, т.е. путем усовершенствования товара, улучшения его потребительских свойств, расширения ассортимента, разработки качественно новых товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Можно порекомендовать фирме, выбрать для себя более четкий, определенный сегмент рынка и удовлетворять соответственно более узкую, специфическую потребность этого сегмента. В таких отраслях как одежда, обувь это происходит сплошь и рядом: ведь каждое изделие само по себе индивидуально благодаря креативности, творческому подходу дизайнеров. Вся трудность состоит в том, чтобы правильно преподнести этот товар, убедить целевой сегмент в том, что только такой товар удовлетворит его «необычную», специфическую нужду. Таким образом, предприятие из обычного последователя выйдет в рыночную нишу:  сформируется свой потребитель, лояльно настроенный к продукции, резко снизится давление конкуренции. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

     Если  компания уйдет в нишу, соответственно придется менять и стратегию ценообразования. Товар, обслуживающий нишу (уже в силу того, что он удовлетворяет специфическую потребность, создается эффект уникальности) уже стоит гораздо дороже обычного. Кроме того, стратегия завоевания рынка (существующая в данный момент на предприятии) имеет ряд минусов. В частности, у обычного потребителя в России в сознании существует стойкая взаимосвязь цены и качества (низкая цена – плохое качество). ООО «Лель» старается нивелировать эту взаимосвязь, создавая в сознании потребителя цепочку: низкая цена – высокое качество. Но все-таки известно, что психологические факторы менять очень трудно. Эффективнее в данном случае все же подстраиваться под них и менять стратегию.

     Наилучшая стратегия для ООО «Лель» - это  стратегия концентрированного роста. Суть стратегии: увеличивать объемы продаж за счет производства нового продукта или модификации старого, в том числе и методами стимулирования сбыта, ценовой политикой организации, создавать конкурентные преимущества (в частности, устранять негативные показатели экспертизы товара – повышать эстетические свойства и эргономические свойства товаров). По результатам анализа деятельности ООО  ПФ «Лель» можно сделать вывод о том, что данная организация является достаточно стабильной и обладает определенным потенциалом. Это связано, прежде всего, с достаточно длительным сроком   существования на рынке детской обуви. В последнее время увеличилась продолжительность оборота товара. Это связано с уменьшением в структуре распределения собственных торговых сетей, что удлиняет время доставки товара потребителю, т.к. возникают дополнительные звенья в цепи: различные оптовые и розничные торговцы, перекупщики. Можно посоветовать компании развивать собственную торговую сеть магазинов-салонов «Лель»: это позволит не просто увеличить скорость доставки товара конечному потребителю, но и благоприятно скажется на позиционировании, узнаваемости товара и возможно позволит в будущем перейти к созданию бренда. 
 
 
 
 

Заключение

     Основные проблемы предприятий, на которых заостряет свое внимание руководство: на первом месте выделяется проблема отсутствия оборотных средств (недостаток финансовых средств на пополнения и приобретение оборотных средств). Причиной данного положения предприятия может быть неэффективная и нерентабельная работа в целом; на втором месте - проблема необходимости обновления основных средств, что является также следствием недостаточно эффективной работы предприятия и отсутствием инвестиций. На третьем месте - проблема сбыта продукции. Причины этой проблемы, прежде всего, необходимо искать в системе маркетинга на предприятии.

      На  предприятии в данный момент используется одно торговая марка, под которой  реализуются все товар, производимые организацией. Этот подход рекомендуется  использовать и в дальнейшем, это  способствует укреплению фирменного стиля  и поддержанию образа марки в сознании потребителей.

     Все большее значение сегодня имеет  борьба за клиента. Эта борьба невозможна без комплексного изучения и анализа  маркетинговой ситуации на рынке. Эффективный  сбыт в наше время означает серьезное  взаимодействие маркетинговой и сбытовой служб. Несмотря на то, что формально отделы маркетинга и сбыта фактически не связаны, сбытовые службы в полной мере используют все, что им может предоставить маркетинг, а маркетинговые – опираются на сбыт, как на одну из основных своих составляющих. Не забывая о ценности маркетинга, стоит уделять должное внимание и сбыту. Правильный выбор каналов сбыта, методов продвижения товара, ценообразования и стимулирования сбыта – вот основные задачи руководителя отдела сбыта. На эти мероприятия тоже требуются немалые средства.

      Все компоненты внешней среды находятся в состоянии сильного взаимодействия. Изменения в одном из факторов обязательно приведет к тому, что произойдут изменения в других факторах. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только изменений в отдельном факторе, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других факторах внешней среды. При этом степень воздействия отдельных факторов внешней среды на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по различному в зависимости от размера предприятия, его отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.д.

      При изучении факторов внешней среды  организация должна определить для  себя, какие из внешних факторов, оказывают наибольшее влияние на ее деятельность. Кроме того, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации и тех изменения, которых могут открыть дополнительные возможности для организации. И этим факторам необходимо уделять больше внимания, но не следует забывать и о других факторах внешней среды, так как только при изучении и анализе всех факторов внешней среды организация может заниматься успешной деятельностью. 
 
 
 
 
 
 

 

      

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ