Анализ конкурентных преимуществ

     На третьем этапе SWOT-анализа изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них.

     На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и т. п.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.

     На пятом этапе SWOT-анализа согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы.

Модель  анализа McKinsey 7S

    Название модели идет от названия компании и семи факторов деятельности, семи слов, начинающихся в английском языке на букву "S " (strategy — стратегия, skills — навыки, shared values — общепризнанные ценности, structure — структура, systems — системы, staff— кадры, style — стиль). Соподчиненность составляющих (сверху вниз) показана на рис 1.8. 
 

 

Рис. 1.8. Факторы, влияющие на развитие фирмы по модели McKinsey 7S

Стратегическое  положение фирмы рекомендуется  оценивать по следующим показателям: относительный размер; рост; доля рынка; позиция; сравнительная рентабельность; чистый доход; технологическое состояние; образ (реальность, воспринимаемая извне); руководство и люди.

Привлекательность рынка рекомендуется оценивать  по следующим показателям: абсолютный размер; рост рынка; широта рынка; ценообразование; структура конкуренции; отраслевая норма прибыли; социальная роль; влияние на окружающую среду; юридические ограничения.

После анализа перечисленных показателей  строится матрица "стратегическое положение/привлекательность рынка" и определяется стратегия фирмы (рис. 1.9.)

стратегическое  положение фирмы

                            высокая                 хорошее                  среднее              высокое

  привлекательность рынка                              

                                средняя

                                  низкая

Рис. 1.9. Матрица "стратегическое положение/привлекательность рынка" компании McKinsey

     Представленная на рис. 1.9. матрица в последнее время подвергается суровой критике. Критика сосредоточена главным образом на последствиях применения рекомендаций, которые делались на основе матриц. Например, если стратегическое положение фирмы оценивается как слабое, а ее рынок как невыгодный, то в соответствии с теорией с него нужно "снять урожай", т. е. выжать все до последней капли из своего капитала, а затем оставить рынок. Попытки следовать подобным советам всякий раз приводили к катастрофам. Кто же захочет быть во главе компании, обреченной на разорение и гибель? General Electric, которой подобная философия во многом обязана своим возникновением, сейчас произвела радикальную переоценку своих рекомендаций. Так, например, выяснилось, что вопреки упрощенным выводам модели изготовление трамваев и подземных железнодорожных систем обладало огромным потенциалом развития. Поэтому модель необходимо углублять. [11]

ВЫВОДЫ:

1. На  современном этапе мирового развития  конкуренция как движущая сила  развития общества вынуждает  производителей товаров постоянно  искать пути повышения их качества (в том числе экологичности), снижения цены, повышения качества сервиса потребителей товара на конкретном рынке, снижения эксплуатационных затрат на его использование. В XXI в. последний фактор будет определяющим, так как в настоящее время эксплуатационные затраты по сложной технике от 5 (в развитых странах) до 20 раз (в остальном мире) больше производственных затрат. Отсюда методов конкуренции будет не два, как в настоящее время (ценовая и неценовая), а шесть — неценовая; ценовая; на основе критерия повышения качества, сервиса потребителей товара на конкретном рынке, снижения эксплуатационных затрат на основе повышения качества процессов; на основе комбинации всех предыдущих (самый сложный, но и самый эффективный метод конкуренции).

2. Повышением  конкурентоспособности России в  настоящее время ни одна структура  не занимается (ссылаются на сложность  проблемы). Поэтому почти все показатели страны ухудшаются, и Россия по конкурентоспособности находится уже во второй сотне стран, а по жизненному уровню — в восьмом десятке.

3. Стадии  конкурентоспособности страны по  М Портеру стадии факторов  производства, инвестиций, нововведений, богатства - трудно обосновать  теоретически, так как повышение  благосостояния является целью,  инновации — инструментом, а инвестиции и факторы производства — средством достижения цели

4. Конкурентные  преимущества объектов следует  формировать на основе их эксклюзивной ценности. Конкурентные преимущества персонала следует подразделять на наследственные и приобретенные, организации — на структурные, ресурсные, технические, управленческие, рыночные, эффективности. 

2. Анализ хозяйственной  деятельности ООО  производственной  фирмы «Лель»

2.1. Организационно-экономическая  характеристика фирмы

     ООО  производственная фирма «Лель» расположена по адресу г. Киров, ул. Павла Корчагина, д. 86

    Организационно-правовая форма - общество с ограниченной ответственностью. По гражданскому кодексу (ст.87) обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.[5]

     Миссия фирмы - «Детская обувь "Лель" - это качественная стильная обувь, которую любят покупать родители и ещё больше любят носить дети».

     Обувная фабрика "Лель" - это стабильная работа на обувном рынке на протяжении более 10 лет.

     Обувь "Лель" - это соблюдение всех повышенных требований, предъявляемых к детской обуви.

     Обувная фабрика "Лель" хорошо известна в России и является одним из ведущих предприятий обувной промышленности Волго-Вятского региона и страны в целом. С 1997 года российские покупатели пользуются продукцией обувной фабрики "Лель". Обувная фабрика "Лель" выпускает более 100 моделей детской обуви на все сезоны: зимняя, осенне-весенняя, летняя. Предлагаемый ассортимент включает в себя малодетскую, дошкольную, школьную обувь для девочек и мальчиков. Детская обувь "Лель" зарекомендовала себя как модная, качественная, практичная, очень удобная и недорогая. Постоянные покупатели знают, что коллекция обуви "Лель" обновляется каждый сезон. Новые коллекции создаются группой художников-модельеров, которые при разработке моделей уделяют серьезное внимание современному дизайну обуви, ее прочности, долговечности, направлениям моды и тому, чтобы обувь "Лель" было просто удобно носить детям. Здесь учитывается все: специфика построения детской ноги, экологичность используемых в производстве материалов, и пожелания постоянных клиентов. При работе с клиентами фирма придерживается четкой системы отгрузок продукции. Их клиенты точно знают сколько, когда и какую обувь они получат. Выполнение обязательств по срокам отгрузки и по качеству - одна из приоритетных задач фабрики. Фабрика постоянно информирует покупателей о своих новинках, участвует в различных международных и региональных выставках. Неоднократно коллекция обуви фабрики "Лель" отмечалась дипломами "За большой вклад в формировании национального рынка", "За широкий ассортимент и высокое качество продукции", "За высокие потребительские свойства продукции". В 2003, 2005 и 2007 годах зимняя коллекция обуви "Лель" была удостоена знака "100 лучших товаров России". География продаж обуви "Лель" очень обширна - это вся Россия от Калининграда до Сахалина, от Мурманска до Краснодара, ближнее зарубежье - Казахстан, Белоруссия, Украина. В 2005 году у фабрики появились официальные представительства - в Москве, Нижнем Новгороде. Обувь "Лель" можно приобрести не только у оптовых покупателей, но и в розничной сети салонов обуви "Лель" в городе Кирове и Кировской области, а так же в городе Чебоксары. Фабрика высоко ценит своих постоянных покупателей и рада сотрудничеству с новыми деловыми партнерами.

     Если  говорить о недостатках организации, важно отметить временное отсутствие менеджера по розничной торговле. Это существенно сказывается на работе магазинов-салонов. В итоге сейчас практически никем не контролируется движение и остатки товаров в складских помещениях магазинов, не контролируются также вопросы, связанные с приемом на работу и оформлением по трудовым договорам работников магазинов. [17]

     Организационная структура управления - линейно-функциональная представлена на рис. 2.1. (приложение 7)

2.2. Анализ финансового  состояния фирмы

     Анализ финансового состояния проводиться по бухгалтерскому учету за 2006, 2007 и 2008гг.(приложение 8) и приведен в таблице 2.1.(приложение 9).

Расчет  показателей производиться по следующим  формулам:

СОС = СИ – ВА

СД = СОС + ДП

ОИ = СД + КЗС

ΔСОС = СОС –  З

ΔСД = СД – З

ΔОИ = ОИ – З

     По анализу финансовой устойчивости за 3 последних года (2006, 2007, 2008) можно сделать вывод, что у предприятия предкризисное состояние (0;0;1), то есть предприятие способно осуществлять свою деятельность только за счет краткосрочных обязательств.

     Также при анализе финансовой устойчивости рассчитывают финансовые показатели и сравнивают с оптимальным значением. Все расчеты приведены в таблице 2.2.(приложение 10) и произведены по следующим формулам:

1. коэффициент автономии

    К  авт =         СИ

                      валюта

                     баланса

2. коэффициент финансовой зависимости

К ф.з. = 1 –  К авт

3. коэффициент соотношения заемных и собственных средств

 К зс =   ДП + КЗС

                   СИ

4. коэффициент маневренности собственного капитала

К ск =  оборотные  активы

                        СИ

5. коэффициент обеспеченности СОС

К осс =   СОС

                     ОИ

     Проанализировав все показатели, можно сделать вывод, что за 2006,2007 и 2008гг все показатели  были больше оптимального значения, а это свидетельствует о нестабильном финансовом положении предприятия.

     На следующем этапе определим  ликвидность баланса, т.е. способность  предприятия обратить свое имущество  в наличность в кратчайшие  сроки.

     Для оценки ликвидности все активы подразделяются на 4 группы:

1. наибольшие ликвидные активы – А1 – денежные средства, краткосрочные финансовые активы,
2. быстро реализуемые активы – А2 – дебиторская задолженность, НДС, прочие оборотные активы,
3. медленно реализуемые активы – А3 – запасы,
4. труднореализуемые активы – А4 – все внеоборотные активы.

     Пассивы также разбиваются на 4 группы в зависимости от срока их погашения:

1. наибольшие срочные обязательства – П1 – кредиторская задолженность и прочие обязательства, срок погашения которых уже наступил,
2. краткосрочные пассивы – П2 – все краткосрочные обязательства за минусом кредиторской задолженности,
3. долгосрочные пассивы – П3 – все долгосрочные обязательства,
4. постоянные пассивы – П4 – капитал и резервы.

     Баланс считается ликвидным, а предприятие платежеспособным, если выполняются все следующие неравенства:

А1 ≥  П1, А2 ≥ П2, А3 ≥ П3, А4 ≤ П4

     Изучение соотношения этих групп  активов и пассивов за несколько  периодов позволит установить  тенденции изменения в структуре  баланса и его ликвидности.

     Все результаты приведены в таблице 2.3.(приложение 11), по ним можно сделать следующий вывод:

2006г.  н.г             2006г. к.г.

А1 < П1 -             А1 < П1 -             

А2 > П2 +            А2 > П2 +            

А3 > П3 +            А3 > П3 +           

А4 > П4 -             А4 > П4 -