Анализ коммерческой деятельности на примере ООО «Виктор»

3.1. Предложения по  организации системы  товароснабжения и по дальнейшей работе с поставщиками

     Товароснабжение – это процесс реального доведения  товаров до потребителя. Перебои с поставкой товара вызваны, прежде всего, неорганизованной работой фирмы поставщика. Так как организационную структуру предприятия поставщика мы поменять не можем вследствие отсутствия на то полномочий, то единственно верным решением в данной ситуации будет пересмотр условий договора поставки. В частности, включить в данный договор новые пункты, предусматривающие увеличение ответственности фирмы поставщика за просрочку поставок.

     Закупочная  деятельность торговой организации  должна быть планомерно организована и экономически обоснована. Для этого необходимо, чтобы торговая организация вела систематическое изучение источников закупки и поставщиков товаров.

     За  время существования предприятия  на рынке оно нашло оптимальных поставщиков товаров, которые формируют ассортимент для него и поставляют товары на своём транспорте в необходимом количестве, должного качества и точно в срок, согласно заключенным договорам. Это позволяет без использования собственного транспорта получать необходимые объемы товаров от поставщиков на выгодных условиях.

     Выбор поставщиков – задача сложная и ответственная, поскольку от них во многом зависит благополучие предприятия, и, в конечном счете, - прибыль и репутация фирмы перед клиентами. Проблема выбора является наиболее острой для новых фирм, меняющих номенклатуру продукции, сферу деятельности либо стратегию. Действующие фирмы, имеющие хозяйственные связи, испытывают иные трудности. Если такие фирмы успешно сотрудничают с поставщиком, то целесообразно сохранить эти виды связи, подкорректировав их в соответствии с новыми требованиями.

     ООО «Виктор» работает с достаточно большим  количеством поставщиков, но основная их часть это крупные оптовые фирмы, которые зарекомендовали себя на рынке с положительной стороны. Особо хочется подчеркнуть, что у данных поставщиков довольно узкий специализированный ассортимент.

     Систематическое изучение торговой конъюнктуры, установление постоянной связи с поставщиками позволяют своевременно определять изменение конъюнктуры рынка, изучать производственные возможности расширения ассортимента выпускаемой продукции. Все это дает возможность предъявлять поставщикам более обоснованные требования в отношении количества, качества, ассортимента товаров.

     Главный механизм системы управления запасами, который необходимо внедрить в работу всех ее элементов, состоит в реализации принципа обратной связи. Это классический принцип любой управляемой системы. Суть этого принципа заключается в том, что, если руководящее звено системы оказывает управляющее воздействие на рабочий элемент системы, то в системе должна существовать «обратная связь», которая дает данные о новом состоянии всей системы и оценивает результативность ее функционирования. Система будет управляема, если после воздействия на нее можно определить ее новое состояние, оценить его, и с учетом полученных новых данных о системе можно принять следующее корректирующее воздействие на систему.

     Несмотря  на всю очевидность этого классического  требования к управляемой системе, товарная система ООО «Виктор» не обладает этим свойством. Решив проблему складского учета и выдавая в структуру сбыта управляющие воздействия, главный бухгалтер не получает правильного представления о том состоянии, в котором находится система.

     Пословица - «знал бы, где упаду - соломки  подстелил» не годится для торговой фирмы. Она не может ошибиться в своих выводах о целесообразности поставок товаров и должна дать правильные расчеты объемов поставок, определить сроки завоза товара. Ошибки же влекут серьезные финансовые проблемы для фирмы.

     Для планирования запасов фирма должна исследовать динамику продаж в разрезе отдельных товаров. Эта динамика может быть представлена в виде графика, на котором кривая продаж будет совершать колебания относительно некоторой усредненной кривой.

Рисунок 3. Кривая продаж.

     Конечно, в простейших случаях пригодится Excel. Представив в виде электронной таблицы данные о продажах за ряд дней, можно применить простейшие методы прогнозирования (например, метод скользящего среднего) и рассчитать оценку продаж на ближайший период.

     Для решения задачи управления необходимо знать прогнозы продаж отдельных  товаров, их цены (закупочные и продажные), возможные сроки поставок. И конечно, учесть сумму вложений в резервы. Ответом будет количество товаров, которое должно быть на складе всегда. Это означает, что ниже установленной величины уровень товара не должен опуститься. Эту величину называют «нормой запаса». Такая задача решается оптимизационными методами.

     Правильно рассчитанная норма запаса есть формально  высказанное правило управления запасами (рис.4). Это правило понятно  каждому, даже тем работникам, которые  и не слышали ни о каких прогнозах, ни о вероятностях. Следи себе за падением уровня запаса и начинай закупать, когда достигнута норма. В этом-то и заключается «прямое» управляющее воздействие.  
 

Рисунок 4. Правило управления запасами.

     Целесообразно ли решать эту или иную, подобную, задачу управления запасами? Ответ на этот вопрос можно дать лишь тогда, когда будет принята к реализации руководством фирмы примерно следующая логика действий.

     Во-первых, следует начать с самого простого и полезного. Следует начать с «макроанализа» товарных запасов. Для этого следует оценить их оборачиваемость, оборачиваемость денег, вкладываемых в товарный запас. Анализу может быть подвергнут не только весь товарный запас, как единый объект изучения, но и отдельные товарные группы, и даже бренды. Следует построить динамику этих показателей. Для этого следует поднять историю продаж.

       Во-вторых, следует сопоставить свои  стратегические и тактические  решения по управлению запасами  с фактами колебания динамики  оборачиваемости запасов. Можно считать, что решения оправдали себя, когда уровень оборачиваемости постоянно улучшался.

     В-третьих, принятие решения о введении новых  правил формирования запасов и правил работы с клиентурой следует оценить  на модели торгового процесса. Как это следует сделать? Сначала необходимо изучить параметры торгового процесса и на основе этих параметров следует построить модель торгового процесса. Например, в нашем случае следует смоделировать восполнение запасов при достижении их нормативов. Следует сопоставить расчетные показатели оборачиваемости, доходности торгового процесса, с теми величинами, которые наблюдаются в реальности. Конечно, не следует ожидать полного совпадения. Можно считать, что моделирование дало положительные результаты, если полученные расчеты объяснят существующие проблемы и дадут оценку возможных аварийных ситуаций. Убедившись в реальности модели и ее полезности, следует постепенно ввести ее решения в повседневную практику. Конечно, здесь следует сказать еще об одном логическом шаге. Модель должна оценить то, насколько решение, принимаемое в реальности, отличается от «предлагаемого моделью». Эта оценка может быть дана не только в процентах. Процентам должен быть поставлен в соответствие денежный эквивалент. Другими словами, можно сказать, что предлагаемые решения можно принять лишь в том случае, когда предлагаемые оценки дадут ощутимый финансовый результат. 

3.2. Выбор выгодных  сегментов рынка  и разработка направлений  ассортиментной и сбытовой политики

     В целом ассортимент соответствует основным предъявляемым требованиям: доступность, местонахождение, широта охвата товаров, качество обслуживания. В связи с дефицитом торговых площадей данному предприятию трудно расширять торговый ассортимент, недостаточная площадь для выкладки товара оказывает большое влияние на ассортиментную политику. За большой промежуток времени был сформирован оптимальный ассортимент, который удовлетворяет те основные потребности, которые выдвигает данный рынок.

     Стабильность  ассортимента - наиболее желательное его состояние для изготовителя и продавца. Поэтому маркетинговые мероприятия должны быть направлены на поддержание этого состояния путем напоминающей рекламы, формирования ассортимента в основном счете товаров, пользующихся устойчивым спросом.

     Обновлению  ассортимента должны предшествовать маркетинговые  мероприятия по разработке нового товара с учетом выявленных потребностей, а также рекламная поддержка до выхода его на рынок. Для нового товара должны быть определены стратегия ценообразования и каналы распределения.

     Оптимизация  ассортимента не приведет к  ощутимым результатам, если ее  не рассматривать в контексте решения других задач, связанных с ассортиментом. Бессмысленно выбрать наиболее ходовые продукты и установить цену, которая отпугнет потребителей, или расположить их в таком месте, где они не будут видны. Работа с ассортиментом должна базироваться на простом принципе - предпочтения потребителей. Это единственное «руководство к действию» при ответе на вопросы, стоящие перед руководством торгового предприятия.

Таблица 14. Вопросы, стоящие перед руководством торгового предприятия.

     Работа  по оптимизации ассортимента  включает несколько этапов:

• общий анализ исходного состояния;
• выявление «черных дыр» - товарных позиций или мероприятий, отвлекающих ресурсы торгового предприятия. В качестве упомянутых ресурсов могут рассматриваться как денежные средства (показатель оборачиваемости товаров), так и показатели, пока не традиционные для российского розничного рынка:

1. эффективность использования 1 м² выкладки товаров (товарооборот / прибыль на 1 м² выкладки),

2. эффективность работы с товарной позицией (товарооборот/прибыль на одну товарную позицию/торговую марку);

• выбор ключевых позиций для формирования ассортимента;

• планирование мероприятий по улучшению структуры предлагаемого ассортимента и оптимизация размещения товаров.

     Исследования  ассортимента показывают, что «черные дыры» есть во всех категориях товаров. Они не только отвлекают оборотные средства, но и занимают «драгоценные» места, требуют дополнительных и, как правило, высоких затрат на осуществление коммерческой работы по данным позициям.

     Оптимизация  ассортимента связана с постепенным  выведением из реализации марок и сортов, не пользующихся спросом или недостаточно рентабельных.

     Рассмотрим  подробно некоторые товары, наиболее  подходящие для размещения в кассовой зоне.

     Даже  при идеальной организации работы  кассы здесь покупатели в среднем задерживаются на некоторое время, и предлагаемые к продаже продукты находятся сравнительно долго в поле их зрения.

     Традиционно  к товарам импульсивного спроса принято относить сладости, жевательную резинку, сигареты и другие товары. Обычно импульсивным спросом пользуются те товары, которые можно положить в карман. Это так называемые товары «карманного формата».

     Сладости  и жевательная резинка. Как показывает практика, именно сладости - по-прежнему гарант успеха для импульсивной покупки. Именно на них приходится значительная часть оборота.

     Табачные  изделия. Табачные изделия - это товар с самым большим оборотом в кассовой зоне. Тот факт, что для него требуется мало места, а оборачиваемость его высока, предопределил место сигарет в кассовой зоне. ООО «Виктор» не на полную мощность использует потенциалы оборота из-за слишком узкого ассортимента в группе. Предложение должно соответствовать новым тенденциям спроса. Так, например, легкие сигареты особенно популярны среди женщин.