Анализ деловой среды предприятия. Выбор организационной структуры предприятия

     Технология  принятия решения предполагает реализацию следующих этапов:

     1. Выявление проблемы. Признаки, по которым можно судить о том, что существуют проблемы, требующие решения, представлены двумя группами:

     а) принятое и реализованное ранее  решение не дает ожидаемого результата (например, невыполнение плановых показателей указывает на наличие проблемы). Данные проблемы могут быть выявлены на любом уровне управления и в любом функциональном подразделении (плановый, финансовый, технологический отделы и т.д.);

     б) возникли новые внешние и внутренние условия, которые ведут к изменению  цели (например, спрос на продукцию  на рынке ниже предполагаемого уровня, появились возможности улучшить технологический процесс, конкуренты выпустили новую продукцию и т.д.).

     Проблемы  второй группы гораздо сложнее, и  не всегда организация имеет возможность осуществления систематического анализа макро- и микроокружения. Это объясняет необходимость выделения определенных сил в организации, которые должны обеспечить мониторинг факторов окружающей среды.

     2. Анализ проблемы и постановка диагноза. На этом этапе выявляется природа проблем, устанавливаются причинно-следственные связи между событиями и явлениями. Причинами возникновения проблемы могут быть:

а) неудовлетворительный первоначальный план действий;

б) неудовлетворительное исполнение принятого ранее решения;

в) изменение  внешней среды или несоответствие действий новым требованиям

     3. Поиск вариантов разрешения проблемы. Прежде всего выявляются ограничения по различным ресурсам, по системе законодательства. Затем формируются альтернативные варианты на основе:

а) изучения прошлого опыта (как своего, так и  чужого);

б)использования различных методов генерирования идей (мозговой штурм и т.д.);

в) экспериментирования;

г) объявления конкурса на решение проблемы;

д) привлечения  сторонних организаций (консалтинговых фирм).

     Очень часто вместо поиска наилучшего решения происходит перебор вариантов только до тех пор, пока не появится такой, который удовлетворяет определенному минимальному стандарту, приемлемому для всех заинтересованных сторон. Крайне необходим спектр действительно отличающихся альтернатив, в том числе и рассмотрение возможности бездействия.

     4. Оценка альтернатив и выбор  наилучшего решения. Только после составления списка альтернатив следует переходить к оценке их достоинств, недостатков, возможных последствий (положительных и отрицательных). Оценка осуществляется в соответствии с ранее принятыми количественными и качественными критериями (например, социальные критерии - улучшение психологического климата в коллективе и др.). На практике часто выбирается не лучший вариант, а в связи со сложностью проблемы и значительными ограничениями - «удовлетворяющее» решение (табл. 1)⁵. 

Таблица 1. Используемые критерии выбора решений

     5.   Согласование проекта решения. Этот этап необходим для выявления реакции на принимаемое решение различных подразделений, а также более полного выявления всех возможных последствий решения. Для этого составляется перечень подразделений предприятия, на деятельность которых может повлиять это решение, в подразделениях по содержанию решения подготавливаются замечания и предложения, которые затем рассматриваются, и если замечания обоснованны, то вносятся коррективы.

     6.   Утверждение решения предполагает одобрение решения одним лицом или группой лиц, которые имеют на это официальное право, и юридическое закрепление акта принятия решения (подпись документа, выпуск приказа или постановления). На окончательное рассмотрение и утверждение представляется полная документация, характеризующая ожидаемую эффективность решения.

     7. Подготовка решения к реализации. Зачастую на практике этому этапу не придается должного значения, но для обеспечения своевременного выполнения решения необходима разработка механизма его реализации (например, введение для исполнителей промежуточных сроков выполнения отдельных работ и т.д.). Условия для успешной реализации решения создаются в период его подготовки и принятия. В самом решении предусмотрено, кто, где, когда и каким образом выполняет отдельные задачи. Решение должно доводиться до исполнителей, разъясняться персоналу, пропагандироваться. Всегда необходимо живое слово по доведению смысла и значения, последствий выполнения и невыполнения решения. Пропаганда решения должна быть тем шире, чем более широкий круг лиц задействован в его выполнении. В процессе управления часто встречаются случаи, когда в процессе своего движения до исполнителя решение постепенно искажается, неправильно интерпретируется. Необходимо следить за тем, как происходит процесс истолкования решения.

     8. Организация выполнения решения и контроль за ходом его реализации (обратная связь) предполагает обучение персонала новым методам работы, своевременное выявление отклонений от заданной программы, принятие мер по устранению наметившихся отклонений.

Практическая трудность состоит в том, что приходится контролировать ход выполнения многих решений.

     Обратная  связь состоит в обеспечении  корректировки решения в процессе его реализации по причинам плохой организации выполнения решения, серьезных изменений в обстановке, а так же ошибок, допущенных в самом решении.

     Корректировка также может быть связана с появлением более благоприятных условий, а также появлением новых подходов к решению проблемы. При неблагоприятной ситуации возможно прекращение выполнения решения.

     Типичные  причины ошибок при принятии решения:

-   ошибочные представления;

-   нечеткая терминология;

-   логически ошибочное построение;

-   смешение причины и следствия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.4. Основные подходы к разработке и принятию решений 

     Многообразие  проблем, требующих решения, и ситуационных факторов обусловили и многообразие подходов к разработке и принятию решений.

     1.  Централизованный и децентрализованный подходы. Централизованный подход основан на том, что как можно большее число решений принимается на высшем уровне управления. Децентрализованный подход поощряет менеджеров передавать ответственность по принятию решений на нижний управленческий уровень. Степень децентрализации зависит от многих ситуационных факторов: стиля руководства, организационной культуры, профессионализма менеджеров среднего и низшего звена и т.д.

     2. Групповой и индивидуальный подходы. При групповом подходе к разработке и принятию решения менеджер привлекает одного или более сотрудников к данному процессу, и они вместе работают над проблемой. При индивидуальном подходе решение принимает единолично менеджер. Индивидуальный подход предпочтительнее, когда ограничено время на принятие решения или групповой подход труднореализуем (например, требуемый специалист находится в командировке).

     3. Системы участия и неучастия. При системе участия менеджер опрашивает сотрудников, которые будут задействованы в принятии и реализации решения, и выясняет их мнение относительно решения проблемы. Успех системы участия зависит от природы проблемы. Разрешение персоналу участвовать в принятии решения, которое непосредственно затрагивает их интересы, увеличивает вероятность успешной реализации решения. Система участия имеет некоторое сходство с групповым подходом, но если при групповом подходе сотрудники (группа) принимают решение, то при системе участия менеджер оставляет за собой право сформировать окончательное решение. Система участия может быть рассмотрена как процесс консультаций.

     Одной из простых форм системы участия  является «ящик предложений», посредством которого персонал представляет письменные предложения по конкретной проблеме (возможны и анонимные предложения). На более высоком уровне, когда, например, менеджер решает, привлекать ли консалтинговую фирму для проведения обучения персонала, он может обратиться к менеджеру другой фирмы, который уже принимал подобное решение. В этом случае представитель этой фирмы будет являться элементом системы участия. Таким образом, участники знают, что вовлечены в процесс принятия конкретного решения, но они не несут ответственности за принятое решение. При системе неучастия менеджер самостоятельно собирает информацию, формирует и анализирует  альтернативы и принимает решение.

     4. Демократический и совещательный подходы. При демократическом подходе решения принимаются в пользу большинства. Этот подход редко используется в организациях, так как он ведет к тому, что голосующие по каждому вопросу делятся на «победителей» и «проигравших».

     При совещательном  подходе, который  предполагает вовлечение множества людей в процесс принятия решений, идет поиск компромисса между всеми мнениями. Совещательный подход обычно используется как форма группового подхода, но центром внимания является выяснение точек зрения как можно большего числа людей, имеющих отношение к решению, а затем обязательно формируется общее мнение (достигается консенсус).

     В литературе по менеджменту отмечается два основных негативных явления, которые могут возникнуть в процессе группового принятия решений⁶:

     1) наличие в группе одной или  двух ярких личностей (лидеров)  приводит к тому, что в ответ на социальное давление индивидуумы соглашаются с общим решением, даже если не поддерживают его. Чтобы избежать конфликтов, они стараются не высказывать свое мнение. В этих случаях решение принимается сравнительно небольшой группой участвующих, но носит статус установленного консенсуса;

     2) принятие решений группой более  открыто для столкновения личных мнений, чем все другие подходы.

     При этом следует учитывать, что менеджеры  в некоторых случаях могут  быть обескуражены формой проявления личной инициативы и ее результатами.

Кроме того, увеличивается время на принятие решения; негативное влияние оказывает отрыв управляющих, принимающих решение, от их непосредственных подчиненных. Следует также учитывать неудовлетворенность, которую могут испытывать участвующие в принятии решения, когда их работа не приносит результата.

     Тем не менее использование группового подхода и системы участия предполагает следующие очевидные преимущества:

-  способность к решению проблемы у группы выше, так как причины и важность проблемы понимаются более широко;

-   группа может выбрать лучший вариант решения, так как глубже и шире видит перспективы;

-   недоверие к нововведениям уменьшается, так как снижается неуверенность персонала, вовлеченного в организационные изменения, в их результатах.

     Таким образом, выбор подхода к выработке и принятию решений зависит от следующих факторов:

-  уровня требований к качеству решения;

-   степени одобрения подчиненными решения или приверженности проблеме (как фактор действенной реализации);

-   времени, отведенного для принятия решений;

-  зрелости подчиненных (коллектива), т.е. их готовности и способности трудиться, нести ответственность, уровня профессиональной подготовки и интеллектуального потенциала. 

     Выбор модели разработки и принятия решений приведен на рис. 3⁷.

     

Рис. 3 Методы разработки управленческих решений 

     В современных научных трудах по менеджменту  выделяются различные методы выработки решений: эвристические, экспертные, количественные.

     Управленческая  практика свидетельствует что при  принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основаны на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Эвристические методы основаны на логических правилах и приемах, генерируемых мышлением. К ним относятся такие методы научного познания, как анализ и синтез, аналогия.