Американский менеджмент

        Некоторые из них, вроде первого, — задачи высокого уровня, другие, подобные тринадцатому, представляют собой метод достижения прогресса. Некоторые, несмотря на их внутренний смысл, противоречивы. А еще одни, подобные десятому, противоречат взглядам других «наставников по качеству».

      Сам Э. Деминг предлагает план действий, состоящий  из семи пунктов, начиная с освоения менеджментом каждого из 14 пунктов  и борьбы со «смертельными болезнями», которым, как считает Деминг, подвержено большинство компаний в западном мире:

- отсутствие постоянства целей;

- погоня за сиюминутной выгодой;

- системы аттестации и ранжирования персонала;

- бессмысленная ротация кадров управляющих;

- использование только количественных критериев для оценки деятельности компании.

      Препятствия, которые он рассматривает в дополнение к этим «болезням», различны: мотивационные, образовательные, постоянство в  приверженности стандартам, используемые технологии

      Деминг  был уверен, основываясь на достигнутых японской промышленностью результатах, что эти 14 принципов органично дополнят существующую американскую практику менеджмента и его работа поможет трансформировать американский стиль управления. И действительно, благодаря таким проповедникам новых подходов, как Деминг, Джуран, Кросби, Фейгенбаум, Исикава, Таугути и многие другие американская промышленности сумела преодолеть кризис 70-80х годов.

      Следует отметить, что принятие этих 14 заповедей  и действия по их осуществлению говорят  о том, что менеджмент намерен оставаться в бизнесе и ставит целью защитить инвестора и сохранить рабочие места. Эти заповеди применимы как к малым предприятиям, так и к большим; как в сфере обслуживания, так и в производственной сфере. Они применимы к любому подразделению в любой компании.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.НОВЫЕ  ПРИНЦИПЫ ОБУЧЕНИЯ  И ЛИДЕРСТВА 

        Посетив впервые Японию в 1946 г. по заданию научно-экономического отдела министерства обороны США, Э.Деминг при содействии Японского Союза Ученых и Инженеров - ЯСУИ (основан в 1946 г. группой из 7 человек). Японской Ассоциации Высших Управляющих фирм выступил с циклом лекций по методам статистического контроля качества сначала перед группой специалистов, а затем перед аудиторией из 45 человек -высших руководителей японских компаний. Их заслуга состоит в том, что необходимость изучения и внедрения методов статистического контроля была моментально осознана.

      В Японии был организован процесс  массированного обучения управляющих  всех уровней, научно-технического персонала, рядовых рабочих и служащих компаний этим методам, что явилось исходным моментом "революции в качестве". С тех пор Э.Деминга регулярно приглашали для чтения лекций и консультаций. И в своей книге, Э. Деминг, высказывает свой взгляд на обучение и требования к руководителям.

      Так, по его мнению «руководителям всех уровней для преобразований нужны элементарные научные знания, в частности, они должны иметь представления о природе вариации и об операциональных определениях» [1, c.226]

      . Многочисленные примеры в книге показывают, как ошибки при разграничении двух видов вариаций – обусловленных особыми и общими причинами – и пренебрежение операциональными определениями ведут к потерям и деморализации.

        Лидерство должно быть направлено  на повышение производительности людей и машин, улучшении качества, увеличение выхода и одновременно формирование у людей чувство гордости за свою работу. Формулируя через отрицание, целью лидерства не должно быть обнаружение и фиксации промахов человека. Устранение причин ошибок - вот что поможет выполнять людям работу лучше с меньшими усилиями.

      Фактически  большая часть этой книги посвящена  лидерству. Почти на каждой страницы изложены принципы и примеры хорошего и неудачного менеджмента по отношению  к людям и оборудованию. Эта  глава подытожит некоторые из уже изученных принципов и добавляет несколько новых примеров.

         На практике лидер должен, по мнению автора, использовать «статистические вычисления, чтобы узнать, кто из его людей, если таковые имеются, находиться за пределами системы с той или иной стороны и, следовательно, нуждается в индивидуальной помощи либо заслуживает признания.

        Лидер также отвечает за совершенствование  системы, т.е. он создаёт возможности  для того, чтобы каждый мог  постоянно улучшить свои результаты  и получать от работы всё большее удовольствие» [1, c. 226].

        Еще одно немаловажное условие лидерства – это добиваться с каждым разом все большей согласованности действии внутри системы так, чтобы видимые различия между людьми постепенно уменьшались.

        Также автора волнует вопрос « Говорить ли рабочему об ошибке? А почему бы и нет? Как может человек улучшить свою работу, если мы не укажем ему не допущенный дефект, с тем чтобы он увидел, что он сделал не так? Хотелось бы, чтобы рабочий вонял, что мы не потерпим дефектов и ошибок. Таковы обычные ответы на поставленный вопрос. Эти ответы фактически спонтанны , как бы они на были очевидны» [1, c. 27].

        Важность обучения. Любой, кто  довел вою работу до статистической  управляемости, хорошо или плохо  он обучался, движется по проторенной дорожке. Он закончил своё обучение данной конкретной работе. Неэкономично продолжать обучение в том же стиле. Тем не менее при хорошей подготовке он может досконально изучить какой-либо иной вид деятельности.

        Интересно, что, если работа  человека далека от статистической управляемости, продолжение обучения еще может принести эффект.

        В состоянии хаоса (плохой контроль, слабый менеджмент, полное отсутствие  статистического управления) персонал  не в силах раскрыть свои  способности  и возможности для достижения однородности и качества.

        Что наказывать рабочего, не выплачивая  ему зарплату до тех пор,  пока его работа не станет  бездефектной, при условии, что  она находиться в состоянии  статистической управляемости, означает  обвинять его в дефектах системы.

        Другой пример плохого администрирования  – это политика менеджмента  наказывать сотрудников за опоздания,  вызванные сбоем в графике  движения городского транспорта  в связи с тяжелыми погодными  условиями.

         Основополагающий принцип, предлагаемый  здесь, состоит в том, что никого нельзя винить за результаты, которыми он не может управлять. Нарушение этого принципа может привести к разочарованию и неудалетворённости работой и, как следствие, к снижению уровня производства.

        «Существует лучший путь: определить, кто из работников находиться за границами управляемости по отношению ко всей группе. Если кто-то находиться за пределами управляемости, демонстрируя низкие результаты, ищите причину (плохое зрение, сломанный инструмент, слабое обучение и подготовка)и предпримите корректирующие действия. Или он просто занят не своей работой? Возможно, обучение, которое вы порекомендовали ему пройти, было неподходящим или неполным? Любой, кто находиться за контрольными пределами, показывая хорошие результаты, пребывает там по причинам, требующим анализа. Может быть, он использует методы или навыки, которые пригодились бы остальным, чтобы и они могли улучшить свои результаты» [1, c.228].

      В заключение, хотелось бы сказать, что  Э. Деминг считал необходимым  введение  в практику обучения и лидерства как метода работы, имеющего целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях (оперативных определениях) и других факторах, наносящих ущерб качеству. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ   

      Следует сказать, сто вклад Э. Деминга  в развитие менеджмента был оценен обществом. Так,  Доктор Э. Деминг стал обладателем многочисленных почетных званий, ему присуждена национальная медаль США в области технологии, его имя высечено в "Зале славы" за достижения в области науки и техники. В. 1960 г. доктор Э. Деминг награжден орденом Благодатного Сокровища 2-й степени. Это один из высших орденов Японии, вручаемый от имени императора. 

        В знак признания заслуг Э. Деминг в 1951 г. в Японии была учреждена весьма престижная награда его имени, присуждаемая с тех пор ежегодно компаниям за выдающиеся успехи в деле повышения качества и отдельным лицам за существенный вклад в теорию и практику управления качеством. Награда выдается в виде диплома и серебряной медали с профилем доктора Э. Деминга.

      В 1992 г. Деминг обратился к российским коллегам с призывом решать все экономические  проблемы на основе системного подхода  к качеству. В этом обращении есть весьма значимые слова: «Ни у одной страны мира нет необходимости быть бедной». Несколько сот человек его услышали.

      В 1993 г. в России учреждена Ассоциация Деминга. Подобно аналогичным организациям, действующим уже в 48 странах мира, Российская Ассоциация Деминга ставит своей целью пропагандировать и распространять знания о принципах и методах менеджмента качества, основанных на трудах Деминга и других выдающихся специалистов в данной области. 
 
 
 

      СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 

1.Деминг У.Э. Выход из кризиса: новая парадигма управления людьми., системами и процессами: пер. с англ./Э. Деминг. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 418с.