Проблема  разделения собственности и контроля до 80-х годов дискутировалась  почти исключительно в англосаксонских  странах, так как англо-американская система финансирования характеризуется  в основном рыночным механизмом контроля в форме рынка акций, чтобы  капитал работал наиболее продуктивно. Основная черта этой системы –  наличие активных рынков акций с  высокой степенью капитализации  и акционерных компаний с широкой  распыленностью акционерного капитала. Угроза продажи предприятия и  попадания на рынок труда для  менеджеров в случае неудачи (что  связано с потерей репутации  и шансов на успешную карьеру) должна дисциплинировать их и максимизировать  суммы поступлений от вложенного акционерами капитала.

     С усиливающейся интернационализацией конкуренции дискуссии о контроле над предприятиями в полной мере развернулись и в континентальной  Европе. Здесь считают, что при  немецкой системе финансирования, характеризуемой  высокой концентрацией акционерного капитала и низкой биржевой капитализацией, обеспечивается более сильный контроль предприятий собственниками и банками, чем в условиях функционирования системы с рыночной ориентацией. Малые и средние предприятия  являются в основном семейной или  групповой собственностью. Многие крупные  компании имеют только одного крупного акционера, который, как правило, держит контрольный пакет акций. Компании с большим количеством мелких акционеров, что обычно для англосаксонской  системы, являются исключением. Сама структура  собственников в Германии с течением времени практически не меняется. Между промышленными предприятиями, банками и страховыми компаниями, наряду с перекрестным владением  акциями и широкими полномочиями наблюдательных советов, устанавливаются  тесные связи. Немецкую систему акционерных  компаний часто определяют как банковскую или сетевую.

     Конвергенция  систем контроля

     Современные дискуссии относительно адекватности механизмов контроля над предприятиями  выявляют определенную конвергенцию обеих  систем. Так, в ходе дискуссий в  Германии и других странах высказывается  требование активнее применять рыночный подход, чтобы достичь более полного  обеспечения рисковым капиталом  новых, малых и инновационных  предприятий, а инвесторам гарантировать  более высокие прибыли. Эта критика  подкрепляется такими обстоятельствами, как слабый экономический рост, высокий  уровень безработицы, недостаток предпринимательской  инициативы и недостаточный объем  инвестиций в новые технологические  отрасли.

     В свою очередь рыночные системы также  подвергаются критике в том отношении, что не обеспечивают эффективный  контроль над предприятиями, игнорируют интересы акционеров, ориентируют менеджеров в их работе только на короткие сроки (квартальные отчеты) и обусловливают  лишь малорискованные инвестиционные проекты с расчетом на быстрое получение наличности.

     Сопутствующие обстоятельства, связанные с добровольной и принудительной продажей предприятий  на рынке США в 80-х годах, подорвали  доверие к "рынку фирм" и  его дисциплинирующему воздействию  на менеджеров предприятий, а проблема разделения собственности и контроля вновь обрела актуальность. Поэтому  ряд критиков американской системы  требует ее сближения с сетевой. В частности, предложено разрешить банкам более широкое участие в собственном капитале промышленных предприятий. Большие надежды связываются с повышением концентрации капитала собственников. Вольно или невольно американская система (регулирование сделок с ценными бумагами, правила публикаций статистических данных) повышает ликвидность активов предприятий на рынке в ущерб качеству управления. Правила же, которые защищают инвесторов, не поддерживают ликвидность, к тому же они вбивают клин между менеджерами и акционерами. Вместо того чтобы привлекать долгосрочных вкладчиков, которые концентрируют свои средства в капитале немногих компаний, осуществляя квалифицированный надзор и участвуя в их руководящих органах, правила системы стимулируют распыление акционерного капитала, сужая перспективу его использования.

     В современной литературе по организации  и финансированию компаний большое  внимание уделяется вопросам контроля над предприятиями. В частности, отмечается, что высокая концентрация акционерного капитала ограничивает произвол в действиях менеджеров, позволяет  проводить инвестиционную политику, ориентированную не только на максимизацию результатов компании в краткосрочной  перспективе.

     Основное  различие между крупными японскими  компаниями, с одной стороны, и  американскими и английскими, с  другой, состоит, в частности, в том, что первые уделяют стоимости  акций меньше внимания, чем вторые. В своей работе Кубо исследует различия между крупными корпорациями Японии и Великобритании. Анализ оплаты труда менеджеров в обеих странах показал, что для японских директоров в отличие от английских менеджеров нет больших стимулов для максимизации стоимости акций своего предприятия.

     2.2 Сравнение европейских и американской системы менеджмента

     Начнем  с английской системы менеджмента, так как она основывается именно на интерпретации именно американской системы менеджмента. Иногда их даже называют англо-американской моделью. Наглядно различие этих двух систем можно  изобразить в таблице./ПРИЛОЖЕНИЕ 5/

     В данной таблице представлены иерархия основных качеств менеджеров в той  и другой системах управления.

     Мы  видим, что если для английских менеджеров в первую десятку входят способность  делегировать власть, коммуникабельность, доступность, умение слушать, авторитетность, компетентность, техниковооруженность, честность, твердость, заинтересованность в людях.

     То  для американских менеджеров важными  являются следующие параметры: развитость ума, честность, логичность, техниковооруженность, широта познаний, перспективность, коммуникабельность, цельность характера, лидерство, способность делегировать власть, ораторские способности. То есть мы можем сделать вывод, что несмотря на отдельные сходства, различий между данными системами менеджмента все-таки больше.

     В современном американском сознании, проблема качества эта проблема выбора между философией предпринимательства, частью которой является философия  качества и потребительской философией. Именно в противостоянии подходов творца и потребителя, рождаются новые  концепции, усовершенствуются старые. Достижения глобальных компаний Японии стали дополнительным вызовом в  развитии и совершенствовании американцами систем управления качеством. Занимаясь  исследованиями проблем управления качеством, американцы создали продуктивную сеть разработки и внедрения высоких  стандартов качества, состоящей из институтов качества, ассоциаций, консультационных фирм. Используя разные передовые  подходы, теоретики качества, такие  как, Деминг, Джуран, Кресби сходились в одном, что качество - это исходная точка в восходящей спирали удачи. Представьте такую последовательность: высокое качество, гордость работников фирмы за высокое качество продукта, удовлетворение покупателей, высокая доля рынка, большая выручка, низкие затраты, высокие прибыли, крупные реинвестиции, еще более высокое качество и т.д. по нарастающей. Продолжающаяся рецессия в американской экономике обострила недостатки в системах управления качеством.

     В то время как управленцы всегда говорили о том, что они "верят" в качество, что они "за" качество и всегда "боролись" за качество, большинство  из них начинает понимать, что ориентировались  в основном на достижение некоего  приемлемого уровня качества.

     По  мнению теоретиков качества, несмотря на лозунги и призывы, качество пока еще не стало для американцев  первоочередной задачей. Большинство руководителей компаний, управляющих экономических стратегов пока не думают о проблемах качества постоянно и ежедневно. Качество остается одной из важных проблем для американской экономики в период реорганизации, поскольку эта реорганизация еще незакончена.

     В тоже время в последние пять лет  все больше компаний строят свою деятельность с использованием шести базовых  принципов управления качеством.

1. Деятельность по повышению качества должна выступать составной частью стратегии компании
2. Сокращение издержек продуктивнее за счет постоянного улучшения процесса, чем просто уменьшение затрат
3. Для решения производственно-сбытовых проблем необходимо проводить постоянную, целенаправленную работу, а не ждать возникновения кризисной ситуации
4. Поставщики должны быть партнерами, а не противниками, которых можно обвинить во всех жизненных неудачах
5. Каждый работник должен постоянно повышать свою квалификацию
6. Необходимо помнить, что каждый работник обслуживает своего потребителя как внутри компании, так и вне ее.

     Ряд крупных передовых компаний, таких  как "Моторола", "Ксерокс", "Хьюлетт-Паккард " и ряд других, разработали и внедрили более совершенные и глубокие программы повышения качества, что позволило им избежать хаоса и добиться существенных положительных результатов.

     Например, компания "Ксерокс" еще в начале 80-х годов начала проводить в  жизнь специальную стратегическую программу тотального обеспечения  качества, девизом которой стал лозунг "Лидерство через качество"

     Для реализации этой цели была перестроена  вся деятельность компании. В компании был создан специальный центр  управления качеством, который координировал  и направлял работу в этой области. В результате только за два года реализации этой программы качество сборочных операций возросло на 63%, надежность продукции на 20%, а издержки снизились на 20%. Повышение качества продукции обеспечило возможность на 10% увеличить долю рынка.

     Перенимая японский опыт управления качеством, многие американские компании внедрили у себя разработанную японцами систему  организации производства "точно  во время", а также использовали так называемые "кружки качества". Благодаря системе точно во время  американским корпорациям удалось  улучшить производственный и процесс, снизить издержки.

     Эффект  от внедрения кружков качества американскими  корпорациями также превзошел все  ожидания. Например, для компании "Вестингауз" специальный колледж "качества" организовал подготовку в области качества двадцати тысяч работников объединенных в 2000 "кружков качества". Это помогло компании в последние три года увеличить производительность труда на 7% в год. Кроме этого, увеличить на пятьдесят процентов объем производства без привлечения внешних ресурсов

     Таким образом, в американской модели менеджмента  системе управления качеством отводится  главенствующая роль. Об этом свидетельствует  и ряд разработанных и успешно  внедренных теорий и концепций систем управления качеством, таких, например, как тотальное управление качеством, шесть сигма и др.

     Составив общую сравнительную таблицу основных моделей менеджмента можно видеть, что каждая из этих моделей имеет свои достоинства и недостатки. Но, безусловно, для каждой из них есть место в бизнесе. /ПРИЛОЖЕНИЕ 6/

     Глава 3. Анализ американской системы менеджмента  на примере американской компании

3.1 Особенности компании "Johnson & Johnson"

     Любая крупная компания стремится поддерживать в своей организационной структуре  некий баланс между централизацией, способствующей лучшей управляемости  и минимизации затрат, и децентрализацией, помогающей реагировать на текущие  потребности рынка и развивать  предпринимательский дух у менеджеров на местах. Американская фармацевтическая корпорация Johnson & Johnson до последнего времени делала однозначную ставку на децентрализацию, но сейчас руководство  старается соединить ее несомненные  достоинства с некоторыми преимуществами централизованно управляемых структур.

     Когда специалистам нужно привести пример идеальной децентрализованной организации, чаще всего они вспоминают Johnson & Johnson. Самая крупная по объему доходов на мировом фармацевтическом рынке компания представляет собой диверсифицированный конгломерат, в состав которого входит более 200 автономных операционных подразделений, представляющих три основные направления ее бизнеса: собственно фармацевтика, производство медицинских и диагностических инструментов и инвентаря и выпуск потребительских продуктов, среди которых наиболее известны разнообразные средства по уходу за кожей и волосами, средства личной гигиены и т.д. В каждом подразделении есть свое руководство, которое действует вполне самостоятельно, принимает решения исходя из своего понимания ситуации в соответствующей рыночной нише, проводит обособленную маркетинговую и рекламную политику.