Американская и японская модели управления

     Г.Форд сформулировал вполне социалистический философский принцип: "Если Вы потребуете от кого-либо, чтобы он отдал свое время и энергию для дела, то позаботьтесь о том, чтобы он не испытывал финансовых затруднений. Это окупается. Наши прибыли доказывают, что, несмотря на приличные тарифы и премиальные вознаграждения, высокие ставки являются самым выгодным деловым принципом". Принципы Г.Форда получили дальнейшее развитие у его последователей. Ли Якокка – один из крупнейших менеджеров современного автомобилестроения, проработавший 32 года в "Ford Motors Company", в том числе и президентом, определил реальные цели мотивации кадров: "Цементирующим звеном нашей всей демократии служит рабочий, зарабатывающий 15 долларов в час. Это именно тот человек, который покупает дом, автомобиль и холодильник".

     "Пока  человек зарабатывает достаточно  денег, чтобы погасить платежи  по закладным, вполне хорошо  питаться, иметь свой автомобиль, обеспечить своему ребенку возможность  учиться в колледже, раз в неделю  отправиться с женой в ресторан  и посмотреть шоу, он доволен жизнью. А если средний класс доволен своей жизнью, у нас никогда не будет гражданской войны".

     Таким образом, в американской культурной среде теория мотивации акцентирована  на личность и ее устремления. Американцы подчеркивают важность личностного "Я", а, следовательно, и тенденции личности к независимости.

     Особенностью  найма рабочих и служащих в  крупных японских корпорациях, является так называемая "система пожизненного найма", согласно которой работник, принимаемый на службу после окончания  учебы, работает в данной корпорации вплоть до выхода на пенсию. Такая система охватывает только 25-30 % японских рабочих, которые трудятся в крупных компаниях. Постоянный работник крупной компании находится в относительно привилегированном положении по сравнению с другими категориями работников. Он в существенной мере застрахован от безработицы. Однако, в случае резкого ухудшения финансового положения, японские компании все равно проводят увольнение. Так же соглашения о гарантиях занятости не записаны в документах. Гарантии занятости являются только одной из составных частей системы управления трудовыми ресурсами, которая включает привлечение новых работников, их подготовку, оплату труда в зависимости от стажа и гибкую систему заработной платы.

     Постоянному работнику крупной компании гарантируется устойчивая заработная плата. Зарплата складывается из трех компонентов: базисная оплата + многочисленные надбавки + бонусы. При этом величина базовой ставки, а также дополнительных выплат, зависит главным образом от стажа работы в компании, и уже во вторую очередь от качества его работы, уровня образования. Оплата труда по старшинству теснейшим образом связана с системой должностного продвижения по старшинству. И хотя должное способностям и уровню образования людей отдается, определяющим критерием является возраст и стаж. При переходе в другую фирму стаж работы начинается с нуля. Разница в оплате труда президента фирмы и рабочего не превышает 10 раз. "Зарплата прямо пропорционально зависит от достигнутого результата группы и различия в ней для отдельной категории работников в группе не превышает 10 %, чем снимаются внутренние противоречия в бригаде или в отделе". "Труд сейчас – деньги потом" национальный девиз.

     В японской фирме преобладает коллективная (групповая) мотивация над личной мотивацией отдельного человека. Самоудовлетворение от хорошо исполненной работы, в условиях  групповой ответственности. Стремление работать с максимальной эффективностью объясняется тем, что на каждого работника японской компании воздействует система стимулов, как материальных, так и моральных; предоставление займов на жилье и снижение процентной ставки, продажа товаров в кредит на льготных условиях. Каждый работник практически отождествляет себя со своей группой, находится на виду перед всеми членами микроколлектива, внутренняя деятельность которого направлена на повышении эффективности труда в том, чтобы обеспечить видимость совпадения индивидуальных целей работников и целей компании по прибыли.

     Групповая ориентация, о которой шла речь выше, порождает у японца ощущение включенности в деятельность той организации, куда входит его группа. Понятие "корпоративный дух" указывает преданность идеалам фирмы, которая проявляется в виде многослойной конструкции. Каждая компания имеет свой фирменный стиль: рабочая одежда, девиз, гимн, флаг. Установление неформальных отношений с подчиненными и рядовыми работниками – общие кафе, большие офисы без кабинетов, совместное восхождение на гору Фудзияма. Определяющим является создание атмосферы, свободы дискуссий, поощрение энтузиастов и талантливых людей, уважение и поощрение способностей каждого, человеческое отношение к персоналу и воспитание морали, отношение ко всем, как к  членам большой семьи (патернализм). 

     8. Система качества 

     Наряду  с мотивацией, важную роль в интенсификации труда работников, играют различные формы организации производственного процесса. Среди разнообразных методов побуждения персонала к активной деятельности, важное место занимает система "канбан". Ее автор –  вице-президент    автомобильной    компании   "Тойота"   Т.Оно.  

     Система была внедрена в компании в 1972 году, а затем получила распространение  и в других японских фирмах. Американцы называют ее системой «как раз вовремя», что не совсем точно. Временный фактор не является главной составляющей системы. Ее суть определяют два компонента:

     а) рациональная организация производства

     б) эффективное управление персоналом

     Американский  профессор Р.Шонбергер называет "канбан" "тянущей" системой производства. По его мнению, производственные участки, находящиеся на последующих этапах технологического цикла, как бы вытягивают необходимую им продукцию из предыдущих. Традиционную систему он называет в отличие от "канбан" "толкающей", поскольку она не учитывает потребностей в деталях (узлах), испытываемых последующими участками, а выталкивает на них все, что произведено. Расписание "канбан" предусматривает производство продукции на участках не по неделям и дням, а по часам и даже минутам.

     Система ориентирована на то, чтобы производить  и отправлять изделия на последующие стадии в тот самый момент, когда в них появляется потребность. Это относится как к самому производственному процессу, так и к хранению деталей (узлов) на складе, а также к организации деятельности поставщиков. К примеру, складские запасы у фирмы "Тойота" рассчитаны на один час, поставщики доставляют свою продукцию заказчикам для включения ее в производственный цикл три-четыре раза в день. Для сравнения, на предприятиях "Форда" содержится трехнедельный запас деталей (узлов), а типичный интервал между поставками их со стороны составляет один месяц. Система дает возможность повысить коэффициент использования производственных площадей (в фирме «Тойота» на один выпускаемый двигатель приходится немногим более 40 кв. м площади, что почти в 2 раза меньше, чем у "Форда"). С помощью "канбан" обеспечиваются очень высокие производительность и качество продукции: "Тойота" выпускает 9 двигателей в день в пересчете на одного занятого "Форд" – 2, у "Тойоты" один дефект приходится на две машины, у "Форда" этот показатель в десятки раз хуже.

     Все это породило у западных бизнесменов желание перенести систему "канбан" на свои предприятия. Было потрачено много усилий и средств, и хотя известные успехи в совершенствовании организации производства были достигнуты, о стопроцентном заимствовании с соответствующим результатом

     говорить  не приходится. В немалой степени  это связано с ориентацией системы "канбан" на чисто японские средства трудовой мотивации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение 

     Суть  американской модели менеджмента заключается  в изначальном убеждении, что  успех фирмы, зависит, прежде всего, от факторов, связанных с рациональной организацией производства продукции, снижением издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, роста производительности труда и эффективности использования всех ресурсов. При таком подходе цели и задачи считаются заданными и стабильными в течение длительного времени; основной стратегией является непрерывный рост и углубление специализации производства; организационная структура строится по функциональному принципу (с четким разделением аппарата управления по службам); решающее значение имеет контроль всех видов деятельности, четкое выполнение кадрами управления указаний сверху.

     Японская  модель менеджмента оценивается  специалистами, как обеспечивающая наибольшую гармоничность и мобильность  организации. Особенности японской системы проявляются в управлении персоналом и трудовыми ресурсами, производством, сбытом, финансами.

     Система пожизненного найма и продвижение  в зависимости от выслуги лет  и возраста, вклада в рационализацию производства, системы непрерывного обучения преимущественно на производстве – основные  характеристики этой модели управления.

     Если  сторонники современной японской системы  управления доказывают, что в японских фирмах организацию приспосабливают  под человека, то в системе управления американской фирмы по сформулированным требованиям производится поиск наиболее подходящих кандидатов на конкретную должность, иными словами, людей приспосабливают к системе.

     В заключение отметим, что в последние  время ведущие компании Японии и  США пытаются строить свои системы управления на основе сочетания лучших элементов  американского и японского типов менеджмента. Представляется очевидным, что именно  такое сочетание будет определять направления дальнейшего развития теории и практики  управления предприятием.  Не случайно описанная У. Оучи модель организации типа "Z"  приобретает в наши дни широкую популярность. Эта модель, уже получившая практическое применение на ряде японских автомобильных заводов фирм "Тойота" и "Ниссан" в США, показывает, что соединение преимуществ двух достаточно различных культур приносит наиболее эффективный результат в управлении организацией.