Американская и японская модели управления

     Введение 

       Эволюция  теории и практики организации нашла свое отражение в многообразных направлениях. То, что происходит сегодня в теории и практики управления, называют «тихой управленческой революцией». Ее начало совпало со вступлением общества в информационную стадию.

       За  всю историю существования науки управления, многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле и другие с учетом своих специфических особенностей. К сожалению, наша отечественная наука управления развивалась самостоятельно и обособленно, часто игнорируя зарубежный опыт искусства управления.

       В течение многих десятилетий в  нашей стране господствовала административно-командная система управления, направлявшая в основном свои усилия на критику зарубежного опыта управления. Однако, опыт ведения бизнеса и осуществления менеджмента богат, зачастую неоднозначен и весьма полезен для изучения.

     Сравнительный анализ американской и японской систем управления предприятием, занимающих лидирующее положение в мировой экономике, представляется важным, потому что сегодня США и Япония символизируют успех и процветание.

     В современном мире американская и  японская модели управления являются наиболее ярко выраженными. Занимая доминирующее положение сегодня, американский и японский стили в значительной мере содержат в себе элементы систем управления будущего, определяют основные тенденции и направления развития теории и практики науки управления и могут быть использованы в Российских условиях. 
 
 

     1. Организационная культура 

     Первопричина  отличий американского и японского  стилей управления скрывается, очевидно, в разных организационных культурах, господствующих на подавляющем большинстве американских и японских фирм. Именно организационная культура, являясь набором наиболее важных социально-экономических, морально-этических, правовых, культурологических, личностных и др. установок, принимаемых членами организации, получает свое выражение в заявляемых организацией ценностях, задает поведенческие ориентиры людей, а значит, определяет стиль менеджмента компании. Сравнительный анализ организационных культур, преобладающих на американских и японских фирмах, рельефно проясняет и многие различия в американском и японском стилях управления.

     Сравнение двух видов организационных культур, доминирующих в большинстве американских и японских фирм,  показывает, что в США господствует конкурентный тип культуры, а в Японии – культура сотрудничества или коллективистская культура. Этот вывод  наглядно подтверждают принятые в Японии и США и абсолютно противоположные системы выплаты заработной платы.

     В США заработную плату каждый менеджер получает за свой отдел и персонально  назначает каждому работнику, который  получает ее в конверте и не знает, какова оплата его коллег по работе. Задавать подобные вопросы в США неэтично. Это не способствует развитию духа взаимопомощи, а воспитывает установки на жесткую конкуренцию. Поэтому господствующий в США принцип может быть охарактеризован как "каждый за себя".

     В Японии заработная плата у всех работников данной должности с одинаковым стажем  будет одной и той же, причем она не является секретом. Зарплата высшего руководства компании не может превышать зарплату рабочего более чем в 10 раз. Поскольку с повышением эффективности производства руководство фирмы повышает зарплату всем работникам, в Японии принято помогать друг другу. Максимальную заработную плату японский работник получает в возрасте 40-50 лет, поскольку считается, что в этот период он несет наибольшие расходы. 

     2. Концепция извлечения прибыли 

     При сравнительном анализе подходов американских и японских компаний к  формированию целевых установок  своей деятельности и построению управленческого аппарата по их реализации следует иметь в виду тот факт, что главной целью любого предприятия является максимизация прибыли. В то же время наблюдаются определенные различия в тактических целях и методах достижения этой главной цели компаниями. Это определяет существенные различия и в конкретных формах и методах управления, в подходах к построению аппарата управления между американскими и японскими компаниями.

     Американские  компании в качестве основной тактической  задачи выделяют ускорение оборота  инвестируемых средств, повышение  нормы прибыли на вложенный капитал  и увеличение стоимости акций. Именно по этим показателям и определяется эффективность работы управленческого аппарата

     Японские  компании в качестве основных целей  выделяют обычно расширение доли рынка  и увеличение доли новых товаров  в общем объеме выпускаемой продукции, что, по мнению руководителей этих компаний, должно обеспечить повышение конкурентоспособности и прибыли.

     Для американской компании в соответствии с выбранными тактическими целями, ориентацией на текущую прибыльность, характерна ориентация на максимальную гибкость систем управления в плане распределения и перераспределения всех видов ресурсов, для повышения прибыли в краткосрочный период. Для осуществления таких установок в наибольшей степени подходят организационные схемы с четким формулированием наборов целей для каждого руководителя. В таких условиях у каждого менеджера поощряются индивидуальная инициатива, предприимчивость, развитие навыков лидера и способности в наиболее короткие сроки принимать самостоятельные решения. В отличие от этого, ориентация японских компаний на максимизацию прибыли в долгосрочной перспективе приводит к тому, что аппарат управления компании формируется на принципах, предусматривающих долгосрочное аккумулирование управленческих ресурсов, универсальную подготовку и переподготовку управленческих кадров с их привязкой к данной компании в течение длительного периода времени.

     В США горизонт планирования составляет от 1 года до пяти лет. В Японии планы  разрабатываются на срок от 5 до 15 лет, так как цель фирмы, как правило, состоит не максимизации прибыли, а в увеличении доли корпорации на рынке и обеспечении перспектив ее развития. Примечательно, что японцы убеждены в необходимости планирования всего периода трудовой деятельности работников, пришедших на фирму после учебного заведения. 

     3. Производственно-сбытовая деятельность и конкуренция. 

     Различия  в тактических установках, определяющих производственно-сбытовую деятельность, обусловливают некоторые отличия  в подходах американских и японских компаний к выбору наиболее приоритетных сфер деятельности и направлений развития. Так, в настоящее время американские компании направляют большую часть ресурсов в такие области, как совершенствование выпускаемых товаров и технологических процессов.

     В результате такой ориентации большинство  средств, выделяемых на научные исследования и разработки, сконцентрированы именно в этих областях, так как такая структура инвестиций обеспечивает кратчайшее время их оборота.

     Японские  компании наибольшую долю средств выделяют на проведение фундаментальных исследований и разработок, а также работы по созданию принципиально новых образцов продукции. В результате, хотя в абсолютном выражении период оборота этой части финансовых средств затягивается, изготовление принципиально новых товаров дает возможность японским компаниям выпускать более конкурентоспособную продукцию и тем самым увеличивать объем прибыли.

     Анализ  причин сближения позиций США  и Японии на мировом рынке позволяет  определить ряд факторов, способствовавших, с одной стороны ослаблению позиций  Америки, и, с другой стороны, усилению японского влияния. В книге "Американский менеджмент на пороге ХХI века" Д. Грейсон и О’Делл приводят следующие факторы, ставшие причиной ослабления лидерства США.

     1. Самодовольство и самоуспокоенность,  проявленные Америкой после второй мировой войны в условиях отсутствия конкуренции.

     2. Копирование: если в прошлом  США активно использовали опыт  других стран, то теперь использование  другими американского опыта  вызывает раздражение.

     3. Качество американских товаров  и услуг, постепенно ухудшающееся в связи с ослаблением внимания к потребителю.

     4. Образование, значительно снизившее  свой уровень в США в последние  десятилетия.

     5. Протекционизм, неблагоприятно сказывающийся  на уровне конкурентоспособности.

     6. Размеры технологического роста стран Азии не были адекватно оценены американцами, пока последние не превратились в серьезных конкурентов.

     7. Медленная реакция, проявленная  США в процессе осознания снижения  уровня собственной конкурентоспособности,  не принятие быстрых и действенных  ответных мер.

     8. Активность американских компаний, сниженная по сравнению с новыми  конкурентами.

     9. Слабое реагирование: утрата гибкости  вследствие большого числа законов,  традиций, привилегий, моделей управления  и правил, ослабивших возможности  быстрого реагирования.

     В противовес вышеприведенным причинам ослабления позиций США в мировой  экономике приведем некоторые факторы, которые являются реальными источниками  усиления конкурентоспособности Японии.

     1. Всеобщее внимание к учебе,  являющееся самым главным конкурентным преимуществом Японии длительного действия. Культ учебы сохраняется в Японии всю жизнь, выражаясь в интенсивных внутрифирменных и внутриминистерских программах обучения.

     2. Быстрая приспособляемость к  изменяющимся условиям, способность  непрерывно приспосабливаться к изменяющимся условиям мирового рынка, изменениям в технологии и различным потрясениям.

     3. Целеустремленность, очень высокая  работоспособность, являющаяся следствием  образа жизни и системы образования  японцев.

     4. Бесконфликтность японского общества, отсутствие разобщенности, антагонизмов и сутяжничества в японском обществе по сравнению с американским.

     5. Эффективность качества товаров  и услуг, являющееся частью  философии и  образа жизни, "состоянием сознания, способом добродетельного поведения". 

     4. Организация процесса управления 

     Традиции

     В США существует в среднем 12 ступеней управления от генерального директора  до рабочего, при этом преобладает  централизованная структура, когда  важнейшие решения принимаются  в штаб-квартире корпорации.

     В Японии генерального директора от рабочего отделяет 6-7-ступенчатая структура. При этом каждое подразделение имеет  право решать намного более широкий  круг вопросов по сравнению с аналогичным  подразделением американской компании.

     К концу 80-х годов в Японии все функции управления производством были переданы в цеха и другие подразделения в 97% фирм, а в США – лишь в 56% фирм.

     В отличие от американцев, руководство  японских фирм не занимается заказом  материалов, организацией производства, отгрузкой готовой продукции. В 90% японских фирм функции управления маркетингом переданы на уровень подразделений, в 60% американских компаний действуют централизованные службы маркетинга.

     Таким образом, по сравнению с американскими, японские фирмы характеризуются  значительно большей децентрализацией управления и большей самостоятельностью первичных звеньев в принятии оперативных управленческих решений.

     Принципиально важным моментом, определяющим подход к практике управления, является то, что традиционно американские управляющие были ориентированы на некие индивидуальные ценности и результаты. При этом вся управленческая деятельность в американских компаниях базируется на механизмах индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, выработке четких, количественно выраженных и, как правило, краткосрочных целей. Идеальный американский управляющий – это лидер - сильная личность, замыкающая на себя весь процесс управления со способностью заставить своих подчиненных интенсивно работать и выполнять поставленные перед ними конкретные цели. Поэтому контингент работников американской фирмы как бы разделен на отдельные группы, возглавляемые лидерами, и нацелен на первоочередное достижение тех или иных локальных задач. Контакты между членами различных групп, руководителями и подчиненными при этом, как правило, сведены исключительно к рабочим взаимоотношениям, а интенсивность горизонтальных рабочих связей минимальна.