Влияние социальной рекламы на современное общество

     Фирма-конкурент  с небольшой долей рынка, которая выбирает адаптивное поведение. Она преследует цель мирного сосуществования и осознанного раздела рынка. Подобное поведение чаще всего имеет место в ситуации олигополии, когда возможности дифференциации малы. Здесь приобретает значимость творческая сегментация рынка. Фирма может сфокусироваться на некоторых сегментах, где она способна лучше реализовать свою специфичную компетентность. Улучшает технологии с целью снижения издержек. Концентрирует свое внимание на прибыли.

4. Стратегия специалиста.

     Специалист  интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Цель — стать крупной рыбой в маленькой речке, а не мелкой рыбешкой в большой реке. Такая конкурентная стратегия совпадает со стратегией концентрации.

     6. Формулирование программ

     После формулирования и принятия стратегии  предприятие приступает к составлению  поддерживающей программы. Например, туристская компания решила добиться лидерства в части высококачественного обслуживания клиентов. Она должна разработать программу обучения всех своих сотрудников, найма новых сотрудников, способных привлечь нужных для компании людей, повысить качество продукта, форсировать сбыт, провести рекламную кампанию.

     7.Реализация

     Ни  одна, даже самая лучшая, стратегия  и поддерживающие ее программы не смогут ни к чему привести, если компания не  сможет ее внедрить. Весь персонал компании должен принять стратегию, поверить в нее и вести себя соответствующим образом. В задачу руководства входит заблаговременное информирование своих сотрудников о новой стратегии, чтобы каждый понял отводимую ему роль в совместных усилиях по ее реализации. Для претворения в жизнь стратегии компания должна иметь все необходимые ресурсы, включая квалифицированный персонал.

     8. Обратная связь и контроль

     В процессе реализации своей стратегии фирма нуждается в проверке результатов и корректировке планов в соответствии с изменениями в предпринимательской среде.

     Одни  факторы достаточно стабильны из года в год, другие меняются очень быстро, третьи — постепенно. Мониторинг внешней и внутренней среды самым быстрым способом можно осуществить, применив матричный анализ положения дел предприятия, акцентируя внимание на положительных и отрицательных сторон.²³

 

Глава 3. Методы конкуренции  в сфере сервиса и туризма

 

3.1 Классификация методов  конкуренции в  сфере сервиса  и туризма

 

     Сфера социально культурного сервиса  и туризма имеет специфические  особенности, которых нет в других сферах. Такие, как характеристики турпродукта например. В первую очередь это неосязаемость продаваемого товара. Здесь для покупателя важным моментом является гарантия того, что он получит именно то, что ему обещали и предлагали. Я думаю, что очень грамотным ходом было бы построение стратегии, и выбор метода конкуренции, используя именно эту особенность сферы туризма.

  Создание имиджа предприятия как серьезной организации, предоставляющий качественный продукт, и если не превосходящий, то хотя бы соответствующий ожиданиям клиентов. И в первую очередь выбирать добросовестную конкуренцию.

Среди методов конкуренции можно выделить добросовестные и недобросовестные.

     Под добросовестными методами конкуренции понимаются официально утвержденные или широко распространенные приемы конкурентной борьбы, которые предполагают цивилизованные взаимоотношения и обмен информацией между конкурентами, поиск форм совместного существования, выработку соглашений по спорным вопросам. Добросовестная конкуренция — это:  

     -  повышение качества продукции;

     -  снижение цен;

     -  реклама;

     -  послепродажное обслуживание;

     - создание новых товаров;

     -  равенство с конкурентом в  достижении выгоды и др.

     В условиях жесткой борьбы между товаропроизводителями  часто используются методы, связанные с нарушением норм и правил конкуренции.

     К недобросовестным методам конкуренции относятся:

     - установление контроля над конкурентом;

     -  экономический и промышленный  шпионаж;

     -  злоупотребление господствующим  положением на рынке;

     -  незаконное использование марок  известных предприятий;

     - подкуп и шантаж официальных  лиц с целью захвата новых  рынков сбыта или создания препятствий конкурентам;

     -  тайные сговоры на торгах;

     - недобросовестное копирование товаров  и продукции конкурентов;

     -  нарушение стандартов и условий  поставки товаров;

     - ложная информация и реклама,  вводящие конкурента в заблуждение;

     - сокрытие дефектов;

     - нарушения в финансовой и бухгалтерской  отчетности, позволяющие снизить долю официальных доходов и, таким образом, сократить налоговые расходы.

     Классификация типов и методов конкуренции позволяет более эффективно осуществлять маркетинговые разработки и добиваться с их помощью реальных успехов в привлечении покупателей.²⁴

 
 

3.2 Конкурентная среда  туристского предприятия

 

     Конкуренция рассматривается как фактор, регулирующий соответствие частных и общественных интересов, как «невидимая рука» рынка, уравнивающая нормы прибыли в целях оптимального распределения труда и капитала. Под конкуренцией понимается соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. С точки зрения предприятия такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя.

     Степень развития рынка, сложность работы на нем во многом определяются особенностями конкурентной среды туристской фирмы. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, она определяет многие маркетинговые характеристики: объем и условия продаж, цены, методы рекламы, стимулирования сбыта и т.д. Кроме того, сквозь призму взаимоотношений между конкурентами наиболее быстро и четко проявляются изменения, происходящие на рынке, так как именно соперничество — основной двигатель рыночных процессов.

     На  силу конкурентной борьбы в сфере туризма влияет множество факторов. Однако некоторые из них повторяются чаще других. Рассмотрим наиболее важные.

     1. Борьба усиливается, когда число  конкурирующих фирм увеличивается, и когда они становятся относительно сравнимы с точки зрения размеров и возможностей. Количество фирм — важный фактор, поскольку большее число предприятий повышает вероятность новых стратегических инициатив. При этом уменьшается влияние каких-либо отдельных фирм на всех остальные.

     Если  фирмы-соперники сравнимы по размерам и возможностям, они могут конкурировать на примерно равных основаниях. Если же конкуренция становится для некоторых фирм тяжелее, это свидетельствует о появлении фирм-лидеров, а также о какой-то степени контролирования с их стороны рынка.

     Конкурентная  борьба усиливается тогда, когда спрос на продукт растет медленно. В быстро расширяющемся рынке соперничество ослабляется тем, что здесь всем хватает места. Правда, чтобы идти в ногу с развивающимся рынком, фирмы обычно используют все свои финансовые и управленческие ресурсы, уделяя намного меньше внимания переманиванию клиентов от соперников. Когда рост рынка замедляется, предприятия начинают борьбу за рыночную долю. Это стимулирует появление новых стратегических идей, маневров и мер, направленных на переманивание клиентуры конкурентов.

     Конкуренция на туристском рынке усиливается  в связи с тем, что спрос  на туристские услуги подвержен значительным сезонным колебаниям. Поэтому фирмы часто прибегают к использованию скидок, уступок и других тактических действий, имеющих целью увеличение продаж.

     Конкурентная  борьба усиливается, если туристские продукты фирм недостаточно дифференцированы. Дифференциация туристского продукта сама по себе не является сдерживающим конкуренцию фактором. Однако она имеет возможность оживлять (разнообразить) конкурентную борьбу посредством принуждения фирм к поиску новых путей повышения качества туристских услуг.

     Соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических маневров. Чем больше отдача от стратегии, тем выше вероятность того, что другие фирмы будут склонны принимать тот же стратегический маневр. Отдача существенно зависит от скорости реакции конкурентов. Если ожидается, что конкуренты будут реагировать медленно или не будут реагировать совсем, фирма—инициатор новых конкурентных стратегий может получить преимущество во времени, которое труднопреодолимо для соперников. Предприятия, обладающие объективными данными о потенциале конкурентов, находятся в выгодной позиции, поскольку могут правильно оценить скорость и саму ответную реакцию соперников. Такие знания и умения являются очевидным преимуществом при оценке потенциальной отдачи от стратегических инициатив.

     Борьба  имеет тенденцию к усилению, когда  уход из отрасли становится дороже, чем продолжение конкуренции. Чем выше барьеры для выхода (т.е. уход с рынка более «дорогой»), тем сильнее фирмы расположены, остаться на рынке и конкурировать на пределе своих возможностей, даже если они могут получить меньшую прибыль.

             7. Конкуренция принимает острый и непредсказуемый характер при увеличении различий между фирмами в смысле их стратегий, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов. Подобные различия увеличивают вероятность того, что отдельные фирмы будут вести себя непредсказуемо и принимать маркетинговые стратегии, которые приведут к рыночным неопределенностям. Наличие таких «чужаков» создает подчас совершенно новую рыночную ситуацию.

     Рассмотренные факторы и их реальное проявление убедительно свидетельствуют, что конкурентная среда туристского предприятия, являясь частью его маркетинговой среды, должна быть предметом самостоятельного изучения и оценки. Совокупность субъектов рынка и их отношений, складывающихся в ходе конкурентной борьбы и определяющих интенсивность конкуренции, представляет собой очень важное с практической точки зрения направление маркетинговых исследований.²⁵

     Анализ  конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят даже больше пользы, чем существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

     Практически все выдающиеся маркетинговые успехи фирм основываются на использовании собственных лучших сил против слабых мест конкурентов. Сделать это удается лишь при хорошо налаженной системе их исследования. Система маркетинговых исследований конкурентов дает туристскому предприятию возможность:

     - полнее оценить перспективы рыночного  успеха, зная о деятельности конкурентов;

     - легче определять приоритеты;

     - быстрее реагировать на действия  конкурентов;

     - вырабатывать стратегию максимально возможной нейтрализации сильных сторон конкурентов;

     - повышать конкурентоспособность  и эффективность предприятия в целом;

     - обеспечивать информацией о конкурентах  сотрудников предприятия и тем самым мотивировать их деятельность;

     - совершенствовать систему обучения  и повышения квалификации персонала;