Выставочно –ярмарочная торговля. Организационные этапы

«Гибкие» (организмические). «Мягкие» структуры более целесообразны в изменчивой среде. К такому типу систем относятся организации с более гибкой, легкой приспособленности к быстрым и частым изменениям. Впервые этот термин ввел английский исследователь Т. Барнс и Дж. И. Сталкер в 1961 г. для обозначения организаций с гибким менеджментом, для которого характерны:

• гибкая структура;
• динамика решаемых проблем, временное закрепление задач и работ исполнителями;
• децентрализация полномочий и ответственности;
• преобладание горизонтальных связей;
• минимальное использование формальных правил и процедур;
• власть основана на знании и опыте;
• готовность к изменениям;
• участие каждого сотрудника в решении общих задач;

Они менее специализированы по сравнению с жесткими, в них преобладает децентрализация полномочий. Круг обязанностей работников определен примерно, и работник обязан выполнять любую, связанную с основной, работу. Содержание работ постоянно меняется, а от исполнителей руководство ждет предложений по улучшению работы. Формальный инструкций в «мягких» структурах немного, а отношения между работниками лучше. «Мягкость» оргструктуры обеспечивает благоприятный климат для нововведений и способствует выдвижению новых идей.

Развитие такой организации привело к тому, что ее начали рассматривать как живой организм. Чтобы приспособиться, выжить и существовать в условиях динамичной окружающей среды, организация должна постоянно меняться, поддерживать внутреннее соответствие между системы и адаптироваться к окружающей среде.

В условиях кризисной ситуации, сложившейся в нашей стране, деятельность этой части деловой среды подвержена частым и непредсказуемым изменениям, что создает большие сложности для организации. Тем не менее своевременное получение необходимой информации о готовящихся изменениях, улучшение взаимодействия с государственными органами и организациями, несмотря на всю сложность, в ряде случаев позволяет заранее предусмотреть меры, направленные на защиту интересов организации, и предпринять определенные шаги, чтобы уменьшить потери.

Внешнее окружение оказывает сильное влияние на формирование внутренней среды организации как открытой системы. Она во многом определяется миссией и целями организации, которые являются отражением внешней среды. Организация вынуждена изменять свою внутреннюю среду из-за необходимости адаптации к изменениям внешней среды.

Внешняя среда - это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, и т.д. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием существования запланированных стратегических изменений..

Чтобы обеспечить предприятию долговременное устойчивое существование, необходимо располагать информацией о факторах внешней среды и деятельности самого предприятия.

При исследовании внешней среды, различают факторы прямого и косвенного воздействия.

К факторам прямого воздействия относят потребителей, конкурентов, поставщиков, правительственные учреждения, финансовые организации, источники трудовых ресурсов, релевантные по отношению к деятельности (операциям) конкретной организации

Среда прямого воздействия - это фактор, непосредственно влияющий на деятельность организации, которая, осуществляя свою операционную работу, испытывает это прямое и непосредственное воздействие извне.

В качестве факторов среды косвенного воздействия принято рассматривать: технологии, состояние экономики, отношения с местным населением, социально-культурные и политические. Научно-технический прогресс является фактором внешнего воздействия, когда речь идет о существующих, наиболее прогрессивных или устаревших технологиях, распространенных в сфере данной бизнес-деятельности в мире и странах-партнерах.

Оргструктура не может быть застывшей, она должна изменяться в соответствии с изменением внешних и внутренних условий, особенно при наличии потерь, не использованных резервов, ухудшении показателей производственно-хозяйственной деятельности. Отказ от стабильных оргструктур существенно усложняет работу. Вместе с тем, если перестройка осуществляется обоснованно и персонал предприятия привыкает к «динамизму», эффективность такого подхода становится значительной.

В основу производимой реструктуризации, ставится процесс оптимизации структуры с точки зрения ее адекватности имеющимся ресурсам и стоящим перед предприятием (и отдельными его звеньями) в каждый конкретный период задачам. При этом надо исходить из предпосылки, что задачи, стоящие перед предприятием, определяют структуру, а не наоборот. Совершенствование оргструктур на предприятии включает выбор рационального соотношения централизации и децентрализации управления, сочетания вертикального (линейного) и горизонтального (функционального) руководства с оптимальным распределением функций, прав и обязанностей между подразделениями и должностными лицами.

Можно выделить три уровня изменений во внешней среде по степени их влияния на цели деятельности фирмы: 

- стратегические изменения, влекущие  за собой необходимость пересмотра стратегических целей фирмы; 

- тактические изменения, влекущие  за собой изменения в тактических  целях деятельности фирмы; 

- оперативные изменения, влекущие  за собой изменения в оперативных  целях деятельности фирмы.

Стратегические изменения могут возникать, например, при макроэкономических изменениях - это изменения конкурентной структуры рынка, диверсификация деятельности фирмы. Примером тактических изменений могут служить проблемы во взаимоотношениях с основными поставщиками ключевых ресурсов, крупнейшими потребителями, органами государственного регулирования. К оперативным изменениям можно отнести рутинные проблемы, последствиями которых является, как правило, корректировка сроков реализации оперативных целей деятельности фирмы (таблица 1) .

Таблица 1. Влияние изменения внешней среды 
на организационные структуры фирмы

Следовательно, в рамках используемых в настоящее время организационных структур изменение стратегических целей фирмы обусловливает необходимость полной или частичной реорганизации ее структуры управления. Однако, как следует из таблицы, развитие горизонтальных связей смягчает эту проблему. Поэтому одним из условий успешной адаптации организационной структуры к изменениям во внешней среде является развитие горизонтальных связей и, соответственно, перенос акцентов в управленческой деятельности от планирования изменений организационной структуры фирмы к скоординированному планированию изменений внутрифирменных процессов, согласованному с изменениями внешней среды.

В условиях рыночной экономики изменение организационной структуры управления предприятием должно идти по пути сочетания принципов централизации, специализации и экономической самостоятельности структурных единиц, создания гибких программно-целевых структур управления, позволяющих быстро реагировать на изменения внешней среды и требований к производству.Целесообразно создание коммерческого блока, в котором объединены тесно взаимосвязанные маркетинг и сбыт, выделены соответствующие структурные подразделения, выполняющие функции: исследования рынка, рекламы, стимулирования сбыта, оценки поставщиков и поставляемого сырья и полуфабрикатов, участия в биржевых операциях и др. Правомерно также объединение экономических служб (финансовой, планово-экономической, бухгалтерии) в один экономический блок с акцентом на функции анализа хозяйственной деятельности, поиска резервов производства, прогнозирования.

Существует несколько ориентаций организационных структур маркетинговых служб на предприятии. Наиболее распространенная из них - функциональная, товарная, региональная и сегментная

Функциональная ориентация организационных структур маркетинговой службы применяется, если количество реализуемых предприятием товаров невелико, а число рынков не превышает четырех-пяти. В этом случае специалисты, подчиненные маркетинг - директору, выполняют определенные функции и несут персональную ответственность за конкретный участок работы.

Товарная ориентация организационной структуры маркетинговой службы заключается в том, что по каждому товару или группе сходных товаров назначается специальный маркетинг-управляющий, которому подчиняются управляющие по формированию спроса и стимулированию сбыта, по товародвижению и продажам, по сервисному обеспечению.

При такой организации маркетинга происходит специализация и появляется возможность координировать усилия отдельных сотрудников в русле общих целей и задач предприятия.

Региональная ориентация организационной структуры маркетинговой службы по своей структуре аналогична товарной, однако здесь за основу берется разделение не по товарам, а по рынкам. Этот принцип положен в основу маркетинга в случае, если предприятие выступает на большом количестве рынков, а номенклатура товаров при этом не слишком велика или достаточно однотипна.

Региональная ориентация позволяет более глубоко изучать потребности покупателей; национальные, политические, экономические и иные особенности регионов; формировать спрос и стимулировать сбыт; учитывать региональные особенности при разработке внешнего вида товаров, их упаковки и т.д. недостатки данной организации маркетинга те же, что и при товарной организации.

Заключение

В настоящее время выставочно-ярмарочная деятельность, благодаря наличию собственной материально-технической базы, инфраструктуры и квалифицированных кадров, способна формировать значительные финансовые потоки и обеспечивать поступления финансовых средств в бюджеты всех уровней. Важным аспектом этой деятельности является ее социально-экономическая направленность, выражающаяся в создании новых рабочих мест.

Основные направления перспективного развития выставочно-ярмарочной и конгрессной деятельности в РФ определены в Концепции развития выставочно-ярмарочной и конгрессной деятельности в Российской Федерации

Государственная политика в области выставочно-ярмарочной деятельности должна быть направлена на координацию работы федеральных органов исполнительной власти, органов исполнительной власти субъектов Федерации, торгово-промышленных палат, предпринимательских и выставочных союзов, общественных организаций, структур выставочного бизнеса с целью оказания организационной, финансовой и информационной поддержки российским товаропроизводителям при участии в выставочно-ярмарочных мероприятиях в России и за рубежом.

 Структура организации, понимаемая как устойчивое во  времени распределение ресурсов и людей, обеспечивающих реализацию управленческих решений, по определению тяготеет к стабильности. Однако нарастание нестабильности внешней среды, ужесточение конкуренции, необходимость осуществления нововведений в продуктах или в процессах предопределяют изменчивый, относительно нестабильный характер бизнес-процессов. Следовательно, можно утверждать, что основой эффективной адаптации организации к нарастающей нестабильности внешней среды является динамичная оптимизация бизнес-процессов в условиях стабильной организационной структуры фирмы.

Тест

Укажите цель рекламы.

А. Наблюдение

Б. Возбуждение

В. Убеждение

Г. Распределение

В комплексе маркетинга основная цель рекламы направлена на достижение главных целей системы маркетинговых коммуникаций: формирование спроса и стимулирование сбыта. В практике маркетинга принято выделять три основные группы задач, которые, в зависимости от поставленных целей, может решать реклама: