Внедрение СМК на предприятия Казахстана

       Внедрение СМК на предприятия  Казахстана 

       На  данном этапе развития экономики  Казахстана, внедрение СМК на предприятиях малого и среднего бизнеса затруднительно. Причинами этого могут быть нежелание предпринимателей тратить довольно большие средства на развитие управления и совершенствование качества продукции, так как прибыль или ниша занимаемая на рынке вполне их устраивает.

       В настоящее время государство  оказывает поддержку организациям внедряющим СМК в следующих направлениях:

• пропаганда внедрения СМК, в целях выхода на мировой рынок;
• налоговые льготы для предприятий прошедших сертификацию;
• при проведении тендеров отдавать предпочтение фирмам практикующим СМК.

При внедрении  возникает ряд проблем, а именно:

1. Неправильный подбор службы качества.

Необходимо  создать группу, непосредственно  занимающихся разработкой документации, оказание консультативной помощи другим подразделениям по данному вопросу, обучение персонала, проведение внутреннего аудита, помощь в решении проблем, связанных с качеством системы, продукции и процессов.

2. Неправильный выбор консалтинговой организации и консультанта.

Сегодня на рынке услуг РК существует ряд  консалтинговых организаций, предлагающих услуги по разработке и внедрению СМК. Возникает вопрос: «Как не ошибиться в выборе консалтинговой организации и как выбрать подходящую для вас в данных условиях?»

3. Неправильная организация процесса обучения персонала реализации требованиям стандарта ISO 9001:2000.

Существует 4 метода организации эффективного процесса обучения: обучение персонала на территории своего предприятия, обучение персонала на территории консалтинговых организаций и комбинированный метод.

4. Руководство и персонал организации не воспринимает и не реализует рекомендации консультанта (или реализует, но с большим опозданием).

Некоторые руководители всеми способами стараются  избегать консультанта, оправдываясь тем, что есть дела и поважнее. Иногда, как правило, после очередного вопроса  потребителя о наличии сертифицированной СМК, они сами идут на контакт с консультантом, но интересует их одно: почему так плохо работает консультант.

5. Непонимание высшим руководством организации своей роли и своих обязанностей при построении СМК.

Встречаются ситуации, когда первые руководители инициируют проект по разработке СМК (выпускают приказ) и после этого самоустраняются от участия в его реализации.

6. Руководство принимает решение о необходимости разработки СМК, отвечающей требованиям стандарта ISO 9001:2000, создает службу по качеству и поручает ей разработать документацию СМК без участия других подразделений и руководителей.
7. Организация формально подходит к реализации проекта: не прекращаются попытки построить систему только на бумаге.

Это происходит тогда, когда в организации преобладает желание получить сертификат на СМК любым способом («горят» контракты). Для специалистов не является секретом то обстоятельство, что на рынке есть фирмы, которые занимаются продажей сертификатов на СМК. 
Есть такое высказывание: «Сертификат (на СМК) - это справка о здоровье организации». Плохо, когда справка есть, а здоровья нет, и организация дышит на ладан. Нужна не справка, а, прежде всего, само здоровье, т. е. нужна эффективно и результативно работающая СМК. Сертификат на СМК, полученный неправедным путем, не спасет.

8. Организация не уделяет должного внимания этапу разработки (корректировки) нормативной документации: процедур, инструкций и т. п.

Документы создаются в довольно сжатые сроки. Иногда составление проекта документа  поручается необученным специалистам, согласующие документ лица читают его невнимательно или подписывают, вообще не читая.

9. Не уделяется должного внимания подбору внутренних аудиторов, что приводит к возникновению конфликтов между проверяемыми и проверяющими (аудиторами).

Иногда  к проведению аудита привлекаются специалисты, не имеющие необходимого опыта и  при этом излишне амбициозные.

10. Не уделяется должного внимания этапу внедрения, следующему за разработкой документации СМК (процедур, инструкций и т. д.).

После составления процедур возникает некоторое затишье в реализации проекта: организации ждут, когда все это заработает. Не тут-то было! При нашем отношении к нормативной документации (она сама по себе, а жизнь - сама по себе) ничего не заработает без дополнительных усилий. Если персонал организации до этого момента не умел работать по правилам, то не ждите, что в этом случае события будут развиваться по иному сценарию.

Если  организация в своей работе по разработке, внедрению СМК решит  данные проблемы, то она станет конкурентоспособной не только на внутреннем, но и на внешнем рынке. 

За последние 6 лет валовой внутренний продукт  Казахстана увеличился в 1,5 раза, промышленное производство выросло на 60%, инвестиции — на 70%. В стране наблюдается  рост экспортного потенциала, реализуется политика поддержки отечественных товаропроизводителей. Идет активная работа по вступлению Казахстана в члены Всемирной торговой организации (ВТО). В связи с этим в стране проводится целенаправленная работа по активизации внедрения на предприятиях и организациях систем менеджмента качества (СМК) в соответствии с международными стандартами (МС) ИСО 9000.

Крупной составляющей современной экономики  любой страны выступает промышленность строительных материалов, изделий и  конструкций. Являясь основной материальной базой для строительства, она существенно влияет на темпы роста в других отраслях экономики и социальное состояние общества. В Казахстане отрасль составляют около 600 предприятий.

Промышленность  строительных материалов, изделий и  конструкций — это комплексная отрасль, включающая порядка 20 подотраслей, многие из которых насчитывают в своем составе несколько производств, при этом каждая отрасль формирует свой рынок, который функционирует самостоятельно, образуя в совокупности общий рынок строительных материалов, изделий и конструкций. Она определяет потенциал строительной отрасли в целом.

Специфической подотраслью промышленности строительных материалов, изделий и конструкций  является производство металлических  конструкций. Особенностями производства металлоконструкций выступают: 
— повышенное требование к надежности конструкций;  
— единичный характер производства, поскольку изделия зачастую специально спроектированы под требования индивидуального потребителя. Конкретный заказ может потребовать выполнения работы, которая больше никогда не повторится в точно такой же форме; 
— высокие требования к квалификации рабочей силы; 
— предполагает минимальное использование формальных систем производственного контроля, так как система производства основана на знаниях и опыте мастеров и бригадиров и высокой квалификации рабочих [2]; 
— строится на использовании как универсального, так и специализированного оборудования и инструментов; 
— повышенная металоемкость продукции.

Основной  предпосылкой формирования казахстанского рынка строительных материалов, изделий и конструкций являются высокие темпы строительства и наличие ресурсов для производства строительных материалов. Влияние на развитие отрасли оказывают потребности населения в строительных материалах для строительства жилья и других необходимых в быту домохозяйства построек, а также потребности народнохозяйственного комплекса в строительных материалах, изделиях и конструкциях для строительства предприятий, офисов, производственных комплексов и ремонта жилых зданий государственного и общественного фонда, административных, культурно-бытовых зданий, промышленных и гидротехнических сооружений. 

Одной из крупнейших строительных компаний в Казахстане является акционерное  общество по изготовлению и монтажу  стальных конструкций «Имсталькон». Структура компании включает 4 завода металлоконструкций в городах Караганда, Тараз, Усть-Каменогорск, Рудный и 15 строительно-монтажных управлений в различных городах Казахстана. Руководство АО «Имсталькон» в 2000 году приняло стратегическое решение о необходимости внедрения системы менеджмента качества.

Объективными  условиями выступили требования иностранных заказчиков к наличию  на предприятии сертифицированной  системы менеджмента качества. Сейчас в Казахстане много иностранных инвесторов, осуществляющих крупные инвестиционные проекты в отраслях добычи нефти и газа, металлургии. Они работают в соответствии с международными стандартами качества и требуют соответствующего качества от подрядных организаций. Особое внимание обращают на качество металлоконструкций, как основы (каркаса) любого производственного или социального объекта.

Субъективными факторами внедрения системы  менеджмента качества является построение эффективной системы менеджмента. В условиях перманентно изменяющейся рыночной конъюнктуры руководство компании выбрало самый логичный путь: построение такой системы менеджмента, которую потом не надо перестраивать. Так пришли к стандартам ИСО. В 2001 году были внедрены системы менеджмента качества на базе МС ИСО 9000:1994 в исполнительном аппарате АО «Имсталькон», на Алматинских монтажных фирмах № 1 и № 2, Карагандинском и Жамбылском заводах металлоконструкций. В 2003 году эти предприятия получили сертификат МС ИСО 9000:2000. В 2003—2005 годах остальные филиалы АО «Имсталькон» также сертифицировали свои системы менеджмента качества.

Системы менеджмента качества всех предприятий  АО «Имсталькон» были сертифицированы  органом независимой оценки и  сертификации — британской компанией BM TRADA. Мы проанализировали функционирование системы менеджмента качества в производстве металлоконструкций. В качестве объекта исследования был выбран Карагандинский завод металлоконструкций (КЗМК) АО «Имсталькон», так как этот завод является крупнейшим предприятием производства металлоконструкций в Казахстане. Кроме того, результаты реализации системы менеджмента качества на КЗМК стало возможным проанализировать в динамике.

Система менеджмента качества Карагандинского  завода представлена  следующими процессами:

Одним из первых затруднений оказалась  реализация принципа процессного подхода, который требовался МС ИСО 9000. Сложным  оказалось, во-первых, осознание сущности процессного подхода, понимание сути самого процесса, а также того, что в виде процесса можно представить абсолютно любую деятельность и любое действие, что облегчает управление ей. Во-вторых, для оценки результативности процессов предприятиям необходимо было разработать систему измерений процессов. Особую трудность при разработке системы измерений вызвало определение ключевых показателей функционирования ряда процессов. В-третьих, проблемным стал механизм перехода от функционального подхода в управлении к процессному, который включает не только принципиально новый подход в управлении, но и в какой-то мере перестройку сознания руководителей и работников предприятия.

Кроме осознания и реализации на практике процессного подхода значительное затруднение вызывало осуществление  принципа полного вовлечения работников всех уровней в деятельность по обеспечению качества, которое дает возможность использовать способности каждого с максимальной выгодой. В процессе внедрения системы менеджмента качества на предприятиях компании складывалась ситуация, когда необходимость внедрения, а в дальнейшем — поддержания и совершенствования системы менеджмента качества до конца осознавалось только частью работников — высшим руководством и менеджерами по качеству. Другие работники предприятия воспринимали внедрение системы менеджмента качества как навязанную им идею руководства.