Управление маркетингом на предприятии

     Географическая  организационная  структура позволяет специализироваться на определенных территориальных зонах, хорошо зная их потребителей. Недостаток — необходимость хорошо отлаженной координации с другими «географическими» подразделениями и функциональными службами.

     Главное достоинство рыночной организационной структуры — концентрация рыночной деятельности на целевых рынках: недостатки в основном аналогичны таковым при наличии продуктовой (товарной) организационной структуры.

     Как уже отмечалось, одна из реальных возможностей создания результативной маркетинговой  организационной структуры российскими  промышленными предприятиями —  это вынесение ее за пределы собственно промышленного предприятия и придание ей статуса юридического лица. Эволюционное развитие этого процесса, в ходе которого производитель передает маркетинговой фирме все функции маркетинга и сбыта (возможно, в течение 2–3 лет), помогает избежать всякого рода организационно-властных потрясений (рис. 12.5 и 12.6). Однако для эффективного функционирования такой системы необходимо соблюдение по крайней мере двух главных условий: наличие объединяющей обе фирмы совместной собственности, и, четко определенные в договоре их права и обязанности по отношению друг к другу в области экономического, производственного, сбытового, сервисного, финансового и иного взаимодействия.

     Возможен  вариант, когда несколько промышленных компаний с взаимодополняющим производственным профилем создают совместную маркетинговую фирму, наделенную в числе иных и сбытовой функцией. Выгоды для всех участников в таком случае явные: возможность концентрации внимания изготовителей на научно-технических и производственных проблемах и получение ими эффекта синергизма от сбыта на рынке взаимодополняющих продуктов. Разумеется, при такой организации сбыта потребуются решение в договорном порядке многих проблем, наличие доброжелательности по отношению друг к другу и готовности пойти на взаимные уступки при решении спорных вопросов.

     При всем своеобразии организационных  форм маркетинга каждая из них должна соответствовать следующим критериям.

1. Гибкость, мобильность, адаптивность. Эти качества которые необходимы не только собственно маркетинговой структуре фирмы, но и ее организационно-управленческому механизму в целом. Служба маркетинга — это тот «приводной ремень», который задает требуемый рынком ритм работы всей фирме, придает ему черты гибкости и адаптивности к меняющимся рыночным условиям.

     Гибкость  обеспечивается возможностью оргструктуры своевременно менять свои формы при  изменении стратегических задач, причем возможность к изменениям должна быть заложена в самой структуре.

     2. Простота маркетинговой организационной структуры — непременное условие ее эффективности. Усложненность структуры всегда вызывает удорожание процесса управления, делает его более громоздким, а следовательно, и менее восприимчивым к происходящим переменам. Простота — это также одно из условий эффективности связей между подразделениями службы маркетинга и наличия небольшого количества ее звеньев.

     3. Соответствие масштабов, сложности структуры маркетинговой службы структурной и пространственной расчлененности организационной структуры фирмы, особенностям профиля ее деятельности, характеру стратегических целей и соответствующих им задач.

     4. Соответствие организационной структуры маркетинга характеру производимых продуктов, широте, полноте и глубине ассортимента. Это означает, что в любую оргструктуру должен быть заложен в той или иной степени товарный принцип.

     5. Ориентация оргструктуры маркетинга при всех ее конкурентных различиях на конечных потребителей. Любая оргструктура, не придерживающаяся данного принципа, в конечном счете обречена на неудачу.

     6. Наделенность маркетинговой оргструктуры должными правами, в том числе координационными, которые позволяют ей интегрировать всю хозяйственную деятельность фирмы с целью достижения рыночных целей.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

• Контроль  маркетинговой деятельности фирмы

     Контроль  — заключительная фаза цикла управления маркетингом, завершающее звено  в процессе принятия решений и  их реализации (рис. 12.16). Вместе с тем  фаза контроля является отправным моментом нового цикла управления маркетингом  и реализации управленческих решений.

     Будучи  заключительной фазой одного цикла  управления и одновременно исходным моментом нового управленческого цикла, контроль неразрывно связан с ситуационным анализом, особенно при ситуационном процессе управления, предполагающем корректирующие обратные связи (рис. 12.17).

     Роль  ситуационного анализа как эффективного средства контроля маркетинга и всей хозяйственной деятельности фирмы  трудно переоценить. Давая объективное  представление о деятельности фирмы  «в разрезе», он позволяет представить в совокупности весь функционирующий механизм фирмы, определить его достоинства и недостатки, оценить результаты и затраты. Иначе говоря, руководство получает взвешенную оценку положения дел на фирме, позволяющую ему принять соответствующие корректирующие меры или вообще коренным образом изменить проводимый стратегический курс маркетинговой и общефирменной деятельности (рис. 12.18).

     Для того чтобы контроль был действенным, необходимо четко сформулировать его  задачи с учетом вида контроля: контроль текущей маркетинговой деятельности и ее возможностей; контроль прибыльности и анализа маркетинговых затрат; стратегический контроль и ревизия маркетинга. Не исключена возможность проведения единого сводного контроля и соответствующего всеобъемлющего ситуационного анализа.

     Задачи  и цели контроля, стадии его осуществления  в обобщенном виде представлены на рис. 12.19, области (объекты) контроля —  на рис. 12.20, процесс маркетинговой  ревизии приведен на рис. 12.21. Сводная  схема стратегического контроля представлена на рис. 12.22.

Перечисленные три вида маркетингового контроля различаются  между собой по своим целям, задачам, объектам и характеру вырабатываемых рекомендаций.

1. Цель контроля за выполнением текущих (годовых) планов — установить соответствие текущих показателей плановым или их расхождение. Такое сопоставление возможно при условии, что показатели годового плана разбиты по месяцам или кварталам. Основные средства контроля — анализ состояния сбыта, анализ доли фирмы на рынке, анализ соотношения «затраты — объем сбыта» и наблюдение за реакцией покупателей.

     Анализ  состояния и возможностей сбыта  позволяет выявить расхождения  между плановыми и фактическими продажами по товарам, регионам, типам  потребителей, периодам времени, цене, формам и методам сбыта, а также по сбытовым подразделениям и (или) каналам. Такого рода детализация предоставляет возможность выявить области отставания и наиболее продвинутые области, что позволяет сформулировать конкретные, хорошо аргументированные предложения по совершенствованию сбытовой деятельности.

     Контролируются  прежде всего общий объем реализации и изменения доли на рынке, проясняющие  положение фирмы на рынке по сравнению  с конкурентами. Контроль сбыта позволяет  выявить не только недостатки, но и  потенциальные возможности, которые следует трансформировать в реальные. Подобный контроль дает возможность определить структуру покупок потребителей и воздействовать на нее, своевременно установить отношение потребителей к товарам фирмы и заблаговременно осуществить корректирующие меры, предупреждающие отрицательное воздействие выявленных негативных моментов на размеры сбыта фирмы.

     2. Контроль прибыльности и анализ затрат предполагает контроль рентабельности маркетинговой деятельности фирмы в целом и применительно к конкретным товарам, ассортиментным группам, целевым рынкам и сегментам, каналам товародвижения, средствам рекламы, коммерческому персоналу и др.

     Анализ  соотношения «затраты на маркетинг  — объем сбыта» позволяет не допускать  значительного перерасхода средств  при достижении маркетинговых целей.

     Выявление затрат на маркетинг, распределенных по его элементам и функциям, —  задача непростая и обычно выполняется  в три этапа:

1) изучение  бухгалтерской отчетности, сопоставление  поступлений от продаж и валовой  прибыли с текущими статьями расходов;

2) пересчет  расходов по функциям маркетинга: расходы на маркетинговые исследования, маркетинговое планирование, управление  и контроль, рекламу, персональные  продажи, хранение, транспортировку  и др. В составляемой таблице  расчетов в числителе указывают текущие статьи расходов, а в знаменателе — их разбивку по статьям затрат на маркетинг. Ценность такого рода анализа — возможность связать текущие затраты с конкретными видами маркетинговой деятельности;

3) разбивка  маркетинговых расходов по функциям применительно к отдельным товарам, методам и формам реализации, рынкам (сегментам), каналам сбыта и т.д. В числителе составляемой таблицы указывают функциональные статьи расходов на цели маркетинга, а в знаменателе — отдельные товары, рынки, конкретные группы покупателей и др.

     3. Стратегический контроль и ревизия маркетинга — это относительно регулярная, периодическая или эпизодическая ревизия маркетинговой деятельности фирмы, под которой, по определению Ф. Котлера, понимается «... комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы (или организационной единицы), ее задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности этой фирмы»7. Процесс маркетинговой ревизии показан на рис. 12.21.

     Проведение  стратегического контроля и вытекающей из него ревизии (пересмотра) маркетинговой стратегии в отличие от двух других видов маркетингового контроля — мера неординарная, а нередко и чрезвычайная, к которой прибегают главным образом в тех случаях, если:

1) принятая  ранее стратегия (стратегии) и определяемые ею задачи морально устарели и не соответствуют новым условиям внешней среды;

2) значительно,  причем в сравнительно короткие  сроки, усилились рыночные позиции  основных конкурентов фирмы, возросла  их агрессивность, повысилась эффективность форм и методов их работы;

3) фирма  потерпела значительное поражение  на рынке: резко сократились  ее продажи, утеряны некоторые  рынки, ассортимент содержит малоэффективные  товары пониженного спроса, многие  традиционные покупатели товаров фирмы все чаще отказываются от их приобретения. В таком случае требуются генеральная ревизия всей деятельности фирмы, пересмотр ее маркетинговой политики и практики, перестройка организационной структуры, перегруппировка сократившихся сил и средств, а также решение ряда других серьезных проблем. Однако такой ревизии обязательно предшествуют всесторонний анализ и выявление конкретных причин, вызвавших поражение фирмы на рынке;

4) существенно  возрос технический, производственный, сбытовой потенциал фирмы, сформированы новые конкурентные преимущества. Все это потребует ревизии стратегии фирмы, реформирования ее организационно-управленческих структур, формулирования новых, более трудных задач и целей, отражающих возросшие потенциальные возможности фирмы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


Совершенствование маркетинга на предприятии

      На  современном этапе развития экономических  отношений фирмы столкнулись  с проблемой стимулирования сбыта  в условиях жесткой конкуренции. В связи с этим требуется обязательное введение отдела маркетинга на предприятие, осознание необходимости стимулирования продвижения товара.

      Изучение  маркетингового отдела проводилось  на примере общества с ограниченной ответственностью  «Макаронка».

     Целью ООО  «Макаронка» является получение максимально возможной прибыли и рост доходов предприятия.

     Стратегические  цели – укрепление конкурентоспособности, обеспечение плановой прибыльности и рентабельности предприятия.

     Миссией ООО  «Макаронка» является обеспечение потребителей высококачественными мукомольными изделиями, решая тем самым проблему потребителей.

      Служба  маркетинга предприятия ООО «Макаронка»   существует как одно целое совместно  с финансовой службой организации. 

      Так как отдела маркетинга на предприятии  ООО «Макаронка»   не существует, но все-таки в финансовом отделе есть два сотрудника, которые занимаются маркетинговой деятельностью.

 

• На  предприятии ООО  «Макаронка» в  системе маркетинга основным направлением является сбытовая политика.

     Маркетинговая политика предприятия ООО «Макаронка» состоит в управлении четырьмя  основными элементами: товаром, ценой, каналами сбыта и методами стимулирования, но должного внимания этим элементам со стороны сотрудников не уделяется.

      Сбытовая  функция маркетинга, включает в себя все то, что происходит с товаром в промежутке времени после его производства и до начала потребления. Для успешного сбыта, необходимы высокий профессионализм сотрудников  и их личная заинтересованность в результатах сбыта, что на предприятие не наблюдается.

     Инструментом  воздействия на потребителя со стороны ООО «Макаронка» в рамках сбытовой политики является сбытовой механизм. Этот механизм включает, с одной стороны, каналы распределения, их структуру, сам процесс выбора сбытовых каналов, а с другой — действия по разработке и реализации товара.

     Канал распределения — совокупность организаций или отдельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать кому-либо другому право собственности на конкретный товар или услугу на пути их от производителя к потребителю.

     Функции каналов распределения многочисленны, но к основным из них относят следующие:

         транспортировка: любые  действия по перемещению товара от места его производства к месту потребления;

         «дробление»: обеспечение  доступности товара в количестве, которое соответствует потребностям конечных потребителей;

      хранение: обеспечение доступа к товару в момент его приобретения покупателем;

            компоновка: формирование блока специализированных и/или  взаимодополняющих товаров, требуемых  в разных ситуациях потребления;

         установление контакта: действия, которые способствуют доступу к удаленным и многочисленным группам покупателей;

         создание информационных связей: развитие знаний о потребностях рынка и условиях конкурентного обмена;

         принятие части  риска: несение бремени ответственности  — финансовой, организационной и, в известной степени, моральной — за функционирование самого канала.

     Уровень канала распределения — это каждый тип посредника, выполняющий те или иные действия по приближению товара к конечному потребителю.

     Очевидно, что часть работы ложится на плечи и самого производителя (например, создание информационной базы своих контрагентов, частично транспортные работы и пр.), и самого конечного потребителя (установление информационных контактов с продавцом, принятие части финансового риска при переходе товара в собственность). Логично поэтому включить эти «диаметрально противоположные пункты» всего процесса товародвижения в состав любого канала.

         ООО «Макаронка»  использует одновременно два и более путей передачи товара конечному потребителю – это свидетельствует о «смешанном» канале распределения.

     В зависимости от числа посредников  одного типа на одном уровне канала распределения говорят о «широте» (или «плотности») канала.

     ООО «Макаронка»  предлагает свой товар не единственному посреднику, но и не всем «напрашивающимся» к сотрудничеству - это селективное распределение. Выбрав несколько контрагентов из 
множества возможных, производитель вправе ожидать от них более энергичного сотрудничества, не распыляя при этом средства на 
«лишние» контакты и более жестко контролируя избранников в 
своих интересах. Этот вариант распределения — своеобразное промежуточное состояние между первыми двумя, однако, вполне самостоятельно существующее и, в случае успешности, даже весьма 
длительно. 

      Выше  была описана система работы службы маркетинга на предприятии ООО «Макаронка» исходя из этого можно выявить следующие недостатки:

      -отсутствие  отдела маркетинга;

      -ориентацию  руководства предприятия на устаревшие  маркетинговые концепции «интенсификации  коммерческих усилий» и «совершенствования производства»;

-отсутствие  ясных стратегических целей и  планов предприятия и линейных  подразделений;

недостаточная деятельность предприятия в области  рекламы и стимулирования сбыта;

-отсутствие  налаженной системы «обратной» связи с покупателями товаров предприятия;

-отсутствие  единой политики в области  развития и совершенствования  товаров предприятия, а также  представляющих их торговых марок.

      

• Как было ранее описано, на предприятии ООО  «Макаронка» отсутствует  отдел маркетинга, а служба маркетинга существует как одно целое совместно с финансовой службой предприятия. Также выше были выявлены недостатки работы службы маркетинга. Одним из основных недостатков является отсутствие отдела маркетинга, что влечет за собой во-первых сотрудники не полностью справляются с возложенной на них работой, происходит частичный контроль за каналами распределения продукции. Сотрудники, занимающиеся маркетинговой деятельностью не могут разработать какие либо конкурсные программы для продвижения своего товара, что влечет за собой низкий процент освоения новых рынков сбыта.

      Выше  описанное влечет за собой необходимость  внедрение отдела маркетинга, который  будет заниматься сбытовой политикой  предприятия ООО «Макаронка».

      При внедрении отдела маркетинга необходимо, перевести, взять на работу сотрудников, которые будут заниматься маркетинговой деятельностью предприятия. В отделе маркетинга будет задействовано 3 человека. Один челок работающий в финансовом отделе, который занимался маркетинговой деятельностью, будет переведен в отдел маркетинга и занимать должность начальника отдела маркетинга. В подчинении начальника отдела маркетинга будет находится два человека: менеджер по работе с заказчиками, конкурс-менеджер.

     Начальник отдела маркетинга осуществляет контроль за всем отделом. Он координирует деятельность каждого сотрудника, проверят расчеты  по заявкам, осуществляет связь с  покупателями, ищет  наиболее лучшие пути транспортировки, а также осуществляет набор сотрудников по мере необходимости.

     Менеджер  по работе с заказчиками будет  заниматься приемом заявок, коммерческих предложений, а также вести расчет стоимости желаемой продукции.

     Конкурс-менеджер будет искать всевозможные рынки  сбыта продукции. Также будет  рассматривать конкурсы, которые существуют, и оформляет документы на участие в них. Также он ведет расчет выпускаемой продукции, которые заявлены в конкурсах; будет заниматься разработкой рекламы.

     Отдел маркетинга будет включать в себя следующие задачи:

      -изучение спроса на продукцию предприятия и разработка среднесрочных и краткосрочных прогнозов потребности в выпускаемой продукции;

      -исследование  потребительских свойств выпускаемой  продукции и предъявляемых к  ней требований со стороны  производителей;

      -ориентация разработчиков и производства на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции;

      -организация  рекламы и стимулирование сбыта  продукции.

      Для выполнения этих задач будут осуществляться следующие функции:

      -анализ  коммерческих и экономических  факторов, включая финансовое положение потенциальных покупателей;

      -изучение  объёмов поставки, технического  уровня и качества конкурирующей  продукции, её преимуществ и  недостатков по сравнению с  продукцией данного предприятия;

      -наличие  новых рынков сбыта и новых потребителей выпускаемой предприятием продукции;

      -организация  рекламы при помощи средств  массовой информации (газет, телевидения,  радио и т.п.). Организация и  подготовка статей и информации  для журналов, газет, радио. Подготовка  исходных материалов для сценариев рекламных роликов. При современном развитии компьютерных и телекоммуникационных новейших технологий мощным средством рекламы своей продукции и собственно фирмы является Internet, в частности подготовка Web-страниц.

      Перечень  мероприятий, которые будут возложены на отдел маркетинга в ближайший год:

      -открытие  новых каналов сбыта;

      -разработка  сайта организации, при необходимости  с привлечением посторонних фирм;

      -распространением  рекламы в средствах массовой  информации;

      -изучение  потребителей (анализ того, что хотят видеть от данной организации);

      -разработка  новой упаковки, предложение ее  в качестве основной.

      Предложенные  выше мероприятия по совершенствованию  отдела маркетинга на предприятии ООО  «Макаронка» может привести к  некоторым финансовым, материально-техническим, производственным и др. улучшениям.

     Для расчета эффективности от внедрения  маркетинговых мероприятий по совершенствованию  отдела маркетинга на предприятии ООО  «Макаронка» необходимо в первую очередь определить дополнительную прибыль полученная в результате проведения маркетинговых мероприятий.

 

• Для того, чтобы проследить является ли данное мероприятие рентабельным необходимо в первую очередь просчитать затраты от внедрения  описанного выше мероприятия (табл. 1.)

Таблица 1.

Затраты, связанные с внедрением маркетингового отдела на предприятии ООО «Макаронка»

Наименование  действий	Затраты, тыс.руб.
Прием на работу двух сотрудников	30
Покупка 2 ПК	35
Покупка мебели	40
Канцелярия	10
Сканер, принтер	10
Итого	125

 


           Просчитав затраты, необходимо определить экономическую эффективность от внедрения мероприятия:     (1.)

     где: Эф – экономическая эффективность  предложенных мероприятий;

          З – затраты, связанные  с введением предложенных мероприятий, руб.;

          Пр – прибыль  от внедрения мероприятий, руб.

Эф = 1 234 000/125 000 = 9%

     По  результатам формулы  можно сделать  вывод, что сумма затрат на внедрения  отдела маркетинга составит лишь 9% от полученной прибыли предприятия  за год.

     Результатом внедрения отдела маркетинга станет увеличение объемов реализованной  продукции (Табл. 2.). 
 
 
 
 


       Таблица 2.

     Тенденция изменений реализованной продукции  за 2006-2007 года.

Показатель	2007 г.	Прогнозное  значение на 2008 г.	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение от данных предшествовавшего года, %
Реализованная продукция (РП), руб.	1 345 060	1 466 115	121 055	31,6

 


     По  данным таблицы 2. видно, что объем  реализованной продукции  увеличился  на 31,6%, что приводит к развитию предприятия.

     Сравним затраты, направленные на внедрение  отдела маркетинга с увеличением  объема реализованной продукции.

     R = 121 055/125 000 = 1%            (2)

     По  данным  формулы 2 видно, что рентабельность введенных мероприятий на ООО  «Макаронка» позволит увеличить  выпуск продукции 1%.

     Предложенные  мероприятия по внедрению отдела маркетинга на ООО «Макаронка» позволят не только усовершенствовать работу данного отдела, но и с координировать деятельность всего предприятия, т.к. данный отдел является самым важным в сбыте и реализации продукции. 
 
 
 
 
 
 
 
 


     Заключение: выводы и предложения

     Данная  контрольная работа посвящена изучению организации и контроля в маркетинге.

     Организация и контроль маркетинговой деятельности - это оценка результатов выполнения маркетингового плана и принятие необходимых мер для его корректирования, поскольку, если упустить время, когда уточнения и изменения можно внести в план безболезненно для компании, последствия могут быть непредсказуемыми. Основными задачами являются: четкое определение количества и вида показателей в зависимости от уровня их использования; количественное выражение показателей; получение максимально простых вербальных и количественных показателей, создание методики, определение степени их выполнения; использование единой методологической базы для расчета плановых и фактических показателей; использования комплекса показателей для оценки выполнения плана маркетинга и его эффективности.

     Маркетинговая деятельность фирмы направлена на то, чтобы достаточно обоснованно, опираясь на запросы рынка, устанавливать  конкретные текущие и главным  образом долговременные (стратегические) цели, пути их достижения и реальные источники ресурсов хозяйственной деятельности; определять ассортимент и качество продукции, ее приоритеты, оптимальную структуру производства и желаемую прибыль.

     Делая вывод о теоретическом обосновании  актуальности такой темы, как организация и контроль маркетинговой деятельности, я отметила, что маркетинг является неотъемлемой частью жизнедеятельности общества. Это процесс, в ходе которого анализируются, планируются, претворяются в жизнь и контролируются мероприятия, рассчитанные на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных целей организации. Специалист по маркетингу должен хорошо уметь воздействовать на уровень, время, характер спроса, поскольку существующий спрос может не совпадать с тем, которого желает для себя фирма. Поэтому интерес к этой деятельности усиливается по мере того, как все большее число организаций в сфере предпринимательства, в международной сфере осознают, как именно маркетинг способствует их более успешному выступлению на рынке. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


     Список  используемой литературы:

1. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Прогресс, 1993. – 734 с.
2. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент: Пер. с англ. – 11-е изд. – СПб.: Питер, 2003. – 800 с.
3. Маркетинг: Учебник, практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу / Р.Б. Ноздрева, Г.Д. Крылова, М.И. Соколова, В.Ю. Гречков. – М.: Юристъ, 2000. – 568 с.
4. Маркетинг: Учебник / Под ред. А.Н. Романова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996. – 560 с.
5. Панкрухин А.П. Маркетинг: Учебник для вузов. – 3-е изд., стер. – М.: Омега-Л, 2005. – 656 с.
6. Голубков Е.П. и др. Маркетинг: выбор лучшего решения. – М.: Экономика, 2003. –  688 с.
7. Голубков Е.П. Основы маркетинга. – М.: Финпресс, 2003. – 383 с.
8. http://viktorova-ts.ru/
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


     Приложение:

Таблица 12.4. Стратегическое и конъюнктурное  управление предприятием
Стратегическое  управление	Конъюнктурное управление
1. Управленческая  команда стремится к увеличению  доли рынка и постоянному обновлению  ассортимента за счет разработки и внедрения принципиально новых продуктов	1. Управленческая  команда стремится, как правило,  к сбыту обновляемого ассортимента  в зависимости от давления  потребительского рынка
2. Эта  ориентация рассчитана на отсроченное  получение прибыли	2. Эта  ориентация рассчитана на ситуационное  получение прибыли
3. Предприятие  работает на опережение рынка,  инвестируя средства в наиболее  перспективные продукты	3. Предприятие,  обладая большой мобильностью, хорошо  приспосабливается к текущим колебаниям рынка
4. Развитие  предприятия происходит относительно  стабильно	4. Развитие  предприятия происходит рывками,  аритмично
5. Оценка  менеджеров основывается на том,  насколько новый продукт увеличивает  долю рынка, максимизируя прибыль  по жизненному циклу товара	5. Оценка  менеджеров основывается на том,  насколько они ощущают конъюнктуру  рынка, максимизируя прибыль за  короткий период
6. Основной  критерий оценки деятельности  менеджеров — повышение прибыли  при внедрении заделов на будущее	6. Основной критерий оценки деятельности менеджеров — повышение прибыли в течение года
7. Относительно  длительная отдача от инвестиционного  проекта	7. Относительно  быстрая отдача от инвестиционного  проекта

Пояснение к табл. 1.1

В российских условиях 90-х гг. самый эффективный способ управления предприятием — это совмещение обоих типов управления при преобладании стратегического типа.

Таблица 12.5. Матрица инновационной  организации управления предприятием (фирмой)
Этапы нововведений	Организация управления
	Политика  управления	Технология  управления	Культура  управления
Осознание необходимости перемен	Перераспределение власти и делегирование полномочий	Перераспределение ресурсов	Отработка целей и новых ценностей персонала
Новое видение организации предприятия	...	...	...
Апробация нововведений	...	...	...
Внедрение нововведений	...	...	...
Контроль  нововведений	...	...	...
Оценка  нововведений	...	...	...

Примечание. Три точки означают развертывание процесса инновационного управления по трем позициям: перераспределение власти и делегирование полномочий, перераспределение ресурсов, отработка целей и стремление убедить персонал в наличии новых ценностей.

Рис. 1.2. Управление на основе ранжирования стратегических задач 5

Таблица 12.6. Ранжирование управленческих проблем
Проблемы, требующие решения	Величина  рисков
1. Недостаточный  объем рынка потенциальных потребителей	9,0
2. Неправильная политика продвижения и рекламы товаров	7,0
3. Невыполнение  обязательств со стороны фирмы-поставщика	9,3
4. Недобросовестность  региональных дилеров и оптовых  покупателей	7,1
5. Большой  временной цикл с момента вложения  денег до момента получения прибыли	8,3
6. Изменение  российской налоговой и таможенной  политики	8,3
7. Неожиданное  появление на российских рынках  аналогичных товаров, имеющих  более высокие потребительские  свойства и более низкую цену	7,0
8. Неправильный  выбор политики реализации товара	6,7
9. Неправильный  выбор ассортимента поставляемой  товарной продукции	8,7
10. Невозможность  собственными силами качественно  и в полном объеме осуществлять  сервис покупателей	7,0

Пояснение к табл. 1.3

Величина рисков оценена по 10-балльной шкале с точки зрения срочности решения проблем. Оценка проведена на основе методики, разработанной российскими учеными-практиками М.В. Тонковым и Ю.Д. Красовским. Ее суть — отслеживание решения назревших проблем отделами службы маркетинга. Оценка решаемости этих проблем фиксируется с точки зрения решения рисков. Снижение величины рисков служит критерием эффективности работы как фирмы в целом, так и ее подразделений (отделов и служб). Под риском понимается степень нерешенности проблемы, что приводит к определенным экономическим потерям — как реальным, так и потенциальным. Поэтому риски от нерешаемости назревших проблем отнесены к числу управленческих рисков.

Приведенные в  таблице проблемы фиксируют также  напряженность противоречия, обусловившую появление указанных проблем.

Рис. 12.10. Стадии принятия управленческих решений и их последовательность в маркетинге 6

Рис. 12.11. Организационные  формы управления товаром в фирме 6

Рис. 12.12. Организация управления созданием, производством  и сбытом продукта по принципу cross-fanction

Пояснение к рис. 12.12.

Построение организационных структур управления по принципу cross-fanction (перекрещивающихся функций) предусматривает формирование целевых административных групп, обеспечивающих единую на всех стадиях создания товара политику решения проблем. Как следует из схемы, в зависимости от стадии создания и прохождения товаров роль каждой группы меняется от консультативной до определяющей. Группы по проблемам качества и издержек производства являются наиболее весомыми, а группа по маркетингу повышает свою значимость до максимума на исходном и завершающем этапах.

Такая структура  управления позволяет вырабатывать единую точку зрения на проблемы, согласовывать  различные точки зрения, чтобы  добиться конечного результата —  обеспечения оптимального и достаточно стабильного роста спроса на новые товары.

 
 
 
 


Рис. 12.13. Основные направления  деятельности генерального директора предприятия  в области организации  и стимулирования маркетинговой деятельности

 
 
 
 
 
 
 


Рис. 12.14. Место управляющего (директора) по маркетингу в системе  маркетинговой службы предприятия

 
 
 
 
 
 
 


Рис. 12.15. Основные должностные  функции менеджера  по маркетингу

Рис. 12.16. Взаимосвязь и  последовательность осуществления основных функций маркетинга

Ревизия маркетинга фирмы проводится собственными силами (внутренний аудит) или силами привлекаемых независимых экспертов, аудиторских фирм (внешний аудит).

Рис. 12.17. Организация маркетинговой  деятельности фирмы  по «кольцевому» принципу

Рис. 12.18. Планирование и контроль маркетинга по «кольцевому» принципу

Рис. 12.19. Структура контроля маркетинга

Рис. 12.20. Области (объекты) маркетингового контроля и его  виды

Рис. 12.21. Процесс маркетинговой  ревизии

Рис. 12.22. Схема стратегического  контроля маркетинговой  деятельности фирмы7