Сущность маркетинга и его роль в современной экономике

В зависимости от ответа на данные вопросы руководство может  прийти к выводу о необходимости  формирования нового портфеля продукции.

Шестой шаг — определение желаемого портфеля бизнесов осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей. Говоря об этом, важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

Выбор стратегии фирмы. Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние  фирмы, с учетом результатов анализа  портфеля бизнесов, а также характера  и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при  выборе стратегии, являются следующие.

Состояние отрасли и позиция  фирмы в отрасли зачастую могут  играть решающую роль при выборе стратегии  роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы  должны стремиться к максимальному  использованию возможностей, порождаемых  их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы  в зависимости от состояния отрасли  должны выбирать различные стратегии  роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию  концентрированного роста либо же стратегию  интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести  себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких  стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки  усилиться в быстро растущей отрасли  с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому  состоянию, фирма должна реализовать  одну из стратегий сокращения. Томпсон и Стрик ланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис.2).

Быстрый рост рынка

II. КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1.Пересмотр стратегий концентрации

2.Горизонтальная интеграция или  слияние

3.Сокращение

4.Ликвидация

I. КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1.Концентрация

2.Вертикальная интеграция

3.Центрированная диверсификация

 

 

 

Сильная конкурентная

Слабая  конкурентная

позиция

позиция

IV КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1. Центрированная диверсификация
2. Конгломеративная диверсификация
3. Совместное предприятие в новой области

III КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1. Сокращение расходов
2. Диверсификация
3. Сокращение
4. Ликвидация

 

 

 

 

Медленный рост рынка

Рис. 2 Матрица Томпсона и Стрикланда

Цели фирмы придают  уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны полагают соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение  высшего руководства играют очень  большую роль в выборе стратегии  развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочет  пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые  перспективы. Руководство может  любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития, например в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Например, может быть взят курс на диверсификацию или на поглощение другой фирмы, только чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.

Финансовые ресурсы фирмы  также оказывают существенное влияние  на выбор стратегии. Любые изменения  в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую  отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие  финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии  поведения находятся в гораздо  лучшем положении и имеют для  выбора гораздо большее число  вариантов стратегии, нежели фирмы  с сильно ограниченными финансовыми  возможностями.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным  фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного  потенциала работников является одним  из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым  производствам либо же к качественному  технологическому обновлению существующего  производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может  сделать верного выбора стратегии  фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность  в развитии. Невозможно полностью  отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий.

Степень зависимости от внешней  среды оказывает существенное влияние  на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько  зависит от поставщиков или покупателей  ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования  своего потенциала. В ряде случае внешняя  зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п.

Временной фактор должен обязательно  приниматься во внимание во всех случаях  выбора стратегии. Связано это с  тем, что и возможности и угрозы для фирмы, и планируемые изменения  всегда имеют определенные временные  границы. При этом важно учитывать  и календарное время, и продолжительность  этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в  любой момент и не в любые календарные  сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в  те сроки, в которые появляется возможность  для этого. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной борьбе добивается та фирма, которая  лучше научилась учитывать время  и соответственно лучше умеет  управлять процессами во времени.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Оценка выбранной стратегии.

 

Оценка выбранной стратегии  в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности  учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности  осуществления стратегии. Процедура  оценки выбранной стратегии, в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной  стратегии состоянию и требованиям  окружения. Проверяется то, насколько  стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы  динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению  новых конкурентных преимуществ  и т.п.

Соответствие выбранной  стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается  то, насколько выбранная стратегия  увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать  стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного  в стратегии. Оценка оправданности  риска проводится по трем направлениям:

• реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;
• к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;
• оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

 

Заключение

 

В развитой рыночной экономике  существует множество типов предприятий, но ни на одном из них нельзя обойтись без маркетинговой службы. Хотя экономисты выделяют различные пути повышения  эффективности фирмы, я концентрирую внимание именно на службе маркетинга, на том как специалисты этого  отдела помогают предпринимателю повысить эффективность, а следовательно, и прибыльность фирмы.  
Прежде всего, маркетологи занимаются исследовательской работой: исследованием рынка, потребителей, товара, конкурентов. Многие директора  сельскохозяйственных предприятий недооценивают и даже игнорируют исследования маркетинга, что впоследствии прямым образом отражается на финансовом благосостоянии фирмы. Хотя исследования дороги, нельзя приуменьшать их роль, потому что в будущем они принесут только прибыль: предприятие, особенно молодое, почувствует себя уверенней на новой почве неосвоенного рынка. При помощи исследований можно выбрать наиболее оптимальный и прибыльный рынок, потребителей, способ рекламы и т. д., и таким образом маркетинговые исследования повышают прибыльность предприятия.

Маркетинговая политика предприятия  является логическим продолжением исследований. Маркетинг сопровождает товар на всем пути процесса создания, определения  цены, стратегии сбыта и продвижения.  
Товарная политика маркетинга определяет оптимальные инструменты воздействия на новый товар, жизненный цикл товара, предсказывает устаревание, что способствует экономии средств и повышению эффективности.

Ценовая политика помогает определить истинную цену товара, выявить  факторы, влияющие на изменение цены, выработать стратегию смены ценообразования. Эта тактика не дает предпринимателю  прогадать в определении цены, а также завысить ее, что в обоих  случаях могло бы привести к банкротству.

 

 

Список использованной литературы

 

1.Коротков Э.М. Антикризисное управление. – М: Юнити-Дана, 2009

2.Приходько В.И., Теория организации. М.: Кнорус, 2008

3.Андрейченко В.Г. «Марктинг» М, 2003

4.Ивойлов А.Р., Ивойлова Т.Д. «Маркетинг как наука и сфера деятельности» - М, 2003

5.Денисова И.П., «Управление  издержками и ценообразованием»  М., 1999.

6.Маренков Н.Л., «Цены  и ценообразование» М., 2000.

7.Слепов В.А., Галанов  В.А., Быкова Е.В., Хоминич И.П. «Финансы и цены» М.,1999.

8.Биншток Ф.И., «Ценообразование»  М., 2001.

9.Уткин Э.А., «Цены, ценообразование,  ценовая политика» М., 2000 .

10.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 1999. 
11. Багиев Г.Л. Основы организации маркетинговой деятельности на предприятии. – Л.: Обл. правл. ВНТОЭ, 1990. 
12. Герасимчук В.Г. Маркетинг: графічне моделювання. – К.: Вид-во КНЕУ, 1997. 
13. Голубков Е.П. и др. Маркетинг: выбор лучшего решения. – М.: Экономика, 1993. 
14. Голубков Е.П. Основы маркетинга. – М.: Финпресс, 1999. 
15. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Росинтер, 1996. 
16. Котлер Ф. и др. Основы маркетинга. – М.: Вильямс, 2001.  
17. МакДональд М. Стратегическое планирование маркетинга. – СПб.: Питер, 2000. 
18. Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. – М.: Ось-89, 1997.

1