Рыночная стратегия фирмы, ее формирование

    

3. Характеристики  и тенденции стратегического  рыночного управления.

 

    Стратегическая  сфера деятельности организаций  отличается определенными индивидуальными  тенденциями и характеристиками. Рассмотрим подробней эти тенденции:

• Внешняя ориентация.

    Организации должны быть ориентированы на внешнюю  среду – на покупателей, конкурентов  и рынок. В отличие от основанных на прогнозах, ориентированных внутрь компании систем долгосрочного планирования в стратегическом рыночном управлении ставится цель разработки отражающих потребности покупателей рыночных стратегий.

• Упреждающие стратегии.

    Предполагают, что компания стремится влиять на происходящие во внешней среде события, а не просто реагировать на внешние  обстоятельства по мере их возникновения.

• Роль информационной системы.

    Результативность  разработки стратегии во многом зависит  от определения необходимой информации, рациональных и эффективных способах ее отбора, а также анализа, обработки  и хранения данных.

• Анализ информации и принятие решений в режиме реального времени.

    Сегодня организации переходят от годичного  цикла планирования на непрерывную  «онлайновую» систему сбора информации, ее анализа и принятия стратегических решений. Разработать такую систему  непросто, для этого требуется применение новых методов и концепций. Она должна быть достаточно структурированной, чтобы оказывать помощь в сложных ситуациях принятия решений, достаточно чувствительной, чтобы идентифицировать необходимость в быстром стратегическом выборе, и достаточно гибкой, чтобы применяться в самых разнообразных ситуациях.

• Управление знаниями.

    Знания, будь то знания технологии, маркетинга, других процессов, становятся одним  из важнейших активов любой компании. Поскольку знания сосредоточены  в умах людей, управление ими должно осуществляться в форме, доступной для больших групп людей, также чтобы они сохранялись и преумножались.

• Предпринимательский стиль.

    Важное  значение приобрело развитие и поддержка  в организации духа предпринимательства, что предполагает создание организационных форм и вспомогательных систем стратегического рыночного управления, позволяющие фирме использовать открывающиеся перед ней возможности.

• Организационное поведение.

    Исследования  показали, что недостаточное соответствие между стратегией и организационной структурой, культурой и системами может негативно отразиться на результатах деятельности компании. Организационное поведения предлагает множество теорий повышения эффективности внедрения стратегии.

    Рассмотрение  вышеперечисленных тенденций может помочь в какой-то степени при разработке стратегии организации. 

    Процесс реализации стратегии может быть разделен на два больших этапа:

• процесс стратегического планирования – выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;
• процесс стратегического управления – реализация определенной стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

 

    Стратегическое  планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчета и выбора альтернатив. Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная – несколько на различных уровнях действия.

    Рыночная  стратегия отвечает на те же вопросы, что и любая экономическая система:

• что и в каком количестве производить;
• как и какими средствами производить;
• для кого и когда производить.

 

    Необходимо  отметить некоторые особенности рыночной стратегии, отличающие ее от стратегического и краткосрочного управления производством [2]:

• Первая особенность состоит в том, что процесс выработки экономической стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым должно обеспечить желаемый прирост уровня конкурентного статуса фирмы и, как следствие, – уровня ее конкурентных преимуществ.
• Вторая особенность состоит в существенном отличии выбора и реализации оперативных (тактических) контрактов, полнота и надежность информации для которых значительно выше, чем полнота и надежность информации, имеющейся в распоряжении фирмы при выборе и подготовке стратегических договоров (трансакций).
• Третья особенность выражается в существенном усилении роли обратной связи при выработке экономической стратегии.
• Четвертая особенность экономической стратегии заключается в том, что на уровне стратегического планирования – в отличие от планирования на тактическом уровне – весьма трудно определить абсолютные (количественные) показатели полезности тех или иных стратегических решений.

 

    В зависимости от специфики внешней  и внутренней ситуации, особенностей самой фирмы, компетентности и подготовленности ее руководства, стратегическое управление производством может существовать в трех следующих формах [2]:

• управление на основе экстраполяции тенденций;
• управление на основе предвидения изменений;
• управление на основе гибких экстренных решений, которые принимаются либо во исполнение ранжированных стратегических задач, либо по слабым сигналам обратной связи из внешней и внутренней среды, либо в условиях стратегически неожиданных событий.

 

    В процессе своей экономической деятельности организация сталкивается с факторами, ограничивающими прибыль. Майкл Портер выделяет пять конкурентных сил, которые определяют прибыльность [4-6]:

• Если Заказчики (customers) имеют более сильную рыночную мощь, чем Поставщик (независимо от причины), они воспользуются этой мощью и снизят маржу прибыли Поставщика.
• Если Поставщики (suppliers) организации имеют более сильную рыночную мощь, они также воспользуются своей мощью и будут продавать свою продукцию по более высокой цене.
• Если существуют заменители (substitutes) товаров и/или услуг, предлагаемых организацией, они ограничат размер цены, которую может назначить организация, и тем самым ограничат размер ее прибыли.
• Если в отрасли существует интенсивное соперничество (rivalry), оно заставит участников вступить в ценовые, исследовательские и рекламные войны, результатом которых, скорее всего, будет снижение прибыли.
• И, наконец, если в отрасли появляются новые участники (new entrants), они приносят с собой дополнительные ресурсы и стремятся отобрать часть рыночной доли у прежних участников. Соперничество усиливается, а прибыли уменьшаются.

    В совокупности эти силы определяют предельный потенциал прибыли отрасли. 

    Конкурентное  преимущество почти всегда достигается  за счет успешных наступательных стратегических действий; оборонительные стратегии  могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.

    Выделяют  шесть основных типов наступательной рыночной стратегии [2]:

• действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;
• действия, направленные на использование слабостей конкурента;
• одновременное наступление на нескольких фронтах;
• захват незанятых пространств; “партизанская война”;
• стратегия упреждающих ударов.

 

    Существуют  также оборонительные стратегии  для защиты конкурентного преимущества. Основная задача оборонительной стратегии состоит в защите конкурентного преимущества и обороне своей рыночной позиции. Цель оборонительной стратегии состоит в снижении риска быть атакованным, возможности перенести атаку с меньшими потерями, если это произойдет, и в оказании давления на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами. Хотя оборонительная стратегия не усиливает конкурентного преимущества компании, она позволяет создавать оборонительные сооружения вокруг конкурентной позиции и сохранять имеющееся конкурентное преимущество, т.е. поддерживать экономическую устойчивость организации [7]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    

4.   Значение рыночной стратегии для деятельности организации.

 

    Рыночная  стратегия, а точнее ее разработка, имеет очень важное значение для деятельности организации. Она также необходима и для того чтобы, усилия, направленные на достижение целей организации не были напрасными в условиях непрогнозируемой внешней среды.

    Рыночная  стратегия позволяет:

• Форсировать рассмотрение стратегических альтернатив. Что происходит во внешней среде, что создает возможности и угрозы, на которые необходимо своевременно и правильно отреагировать? Какие стратегические задачи стоят перед фирмами? Какие варианты стратегии нужно рассмотреть?
• Принять долгосрочный взгляд на вещи. Краткосрочная ориентация имеет множество преимуществ, однако часто ведет к стратегическим ошибкам.
• Обосновать распределение ресурсов. Проще всего поручить распределение ресурсов системе учета, политическим лидерам или осуществлять по инерции, повторяя однажды принятые решения. Одним из результатов такого подхода является то, что небольшие, но перспективные (или находящиеся в стадии задумки) направления страдают от нехватки ресурсов, а крупные направления с «проблемами» поглощают их в незаслуженных количествах.
• Создать систему стратегического менеджмента. Концентрация на стратегических активах и навыках, поставка целей и разработка программ с учетом стратегических направлений.
• Обеспечить горизонтальные и вертикальные коммуникации и функционирование координирующих систем. При возникновении проблем с учетом рыночной стратегии происходит координация усилий, деятельности организации и ее подразделений.
• Помочь компании справиться с изменениями. Если среда действительно стабильна и обеспечивает удовлетворительные объемы сбыта, потребность в стратегических изменениях невелика, но большинство компаний действует в постоянно изменяющихся условиях, поэтому своевременно изменившаяся стратегия направит усилия организации в нужное русло.

 

    Без разработанной рыночной стратегии  организации действовали бы неэффективно, вслепую. Такая организация не смогла бы длительное время продержаться на рынке, сохранить свою конкурентоспособность на высоком уровне. Изменение во внешней среде застало бы организацию врасплох и она не смогла бы справиться с возникшими проблемами. Поэтому, во избежание банкротства, организация должна разработать актуальную рыночную стратегию и вести свою деятельность как по четко разработанной программе. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    2. Рыночные стратегии предприятия.

    2.1 Стратегия лидерства по минимизации затрат. 

    Стратегия лидерства в низких издержках – это достижение более низких затрат по изготовлению производимой продукции по сравнению с конкурентами без ухудшения качества [4-6]. Цель данной стратегии состоит в том, чтобы поддерживать преимущество перед конкурентами по затратам и получать больше прибыли. Данная стратегия означает способность предприятия разрабатывать, производить и продавать аналогичные продукты более эффективно, чем конкуренты.

    Стратегия лидерства по минимизации затрат возможна при массовом выпуске стандартизированной, как правило, дешевой продукции и отлаженных каналов сбыта. Компания, осуществляющая данную стратегию, постоянно испытывает давление со стороны конкурентов, поэтому она требует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка и так далее. Доминирующая роль в этой стратегии играет производство, где существуют иерархическая структура управления, имеются количественно выраженные цели и осуществляются жесткий контроль в издержках.

    Считается, что компания осуществляет лидерство в издержках, получает следующие выгоды, которые защищают ее от пяти сил конкуренции М. Портера:

• Низкий уровень затрат защищает фирму от мощных оптовых поставщиков, поскольку обеспечивает ей более высокую эластичность при повышении затрат на комплектацию.
• Низкий уровень затрат защищает фирму от мощных оптовых покупателей, поскольку последние стараются использовать свою силу для снижения цен продуктов до того уровня, который представляется наиболее приемлемым среди имеющихся конкурентов. Низкий уровень затрат создает также благополучные условия по оттеснению конкурентов области продуктов заменителей.