Для сегмента 3 можно определить два  критерия выбора покупателями того или иного производителя:

• цена;
• качество и ассортимент.

       Отразим позиции нашего товара в  данном сегменте рынка

        

      

      

      

        
 
 
 
 
 
 
 

      В данном сегменте рынка мы имеем преимущество в том, что специальные марки поролона для производителей, которые используют непрерывную технологию производства, не очень выгодны с той точки зрения, что спрос на спец. марки довольно дифференцированный. Т.е. потребители хотят иметь 3-5 марок поролона в комплекте, однако при данном способе производства, минимальная партия производимой продукции составляет около 10 т. (т.е. складские расходы отнимают часть прибыли). Используя периодический способ производства, мы можем предложить потребителю нужный ассортимент в нужном ему количестве, не перегружая склады спец. марками.

3.2Выбор стратегии охвата целевого рынка

      Следующий этап, после сегментации рынка  и позиционирования в каждом из сегментов, необходимо разработать стратегию охвата этого рынка.

      Из  трех возможных стратегий для  нас наиболее целесообразной является стратегия дифференцированного маркетинга.

      Особенности данной стратегии заключаются в  намерении фирмы-производителя удовлетворить  потребности значительной рыночной доли и ориентируется на значительный рыночный потенциал. Т.е. суть данной стратегии заключается в том, чтобы производить значительный ассортимент продукции, которая рассчитана на различные сегменты рынка, каждый из которых обеспечивается соответствующим комплексом маркетинговых средств.

      Эта стратегия, по сравнению со стратегиями  недифференцированного и концентрированного маркетинга, является наиболее ресурсоемкой. Однако для нашей фирмы, это не будет создавать больших трудностей из-за того, что изменяется лишь общие затраты на маркетинг и повышаются организационные расходы. Технология производства продукции и сырьевая база остается без изменений.

      Для выполнения , воплощения в жизнь  данной стратегии целесообразно произвести внутреннюю реорганизацию службы маркетинга, организацию трех групп стратегических хозяйственных единиц, которые занимались деятельностью в своем сегменте рынка.

3.3Выбор маркетинговой стратегии

 

      Для выбора нужной маркетинговой стратегии  фирмы мы используем два способа:

• выбор стратегии по методу построение матрицы роста (рыночной доли) – матрицы БКГ;
• мето построение многоконкурентной матрицы «Мак Кинси – Дженерал Электрик».

      Согласно  плану развития предприятия и  наметившихся тенденций на рынке  пенополиуретанов максимальный рост рынке  сбыта составит 42,85%. Возможное максимальное уменьшение – 16,67%.

1. Для построения матрицы БКГ отложим максимальное и минимальное значения изменения рынка сбыта на вертикальной оси матрицы. Полученный диапазон является возможным диапазоном изменения рынка.
2. На горизонтальной оси матрицы отложим диапазон изменений роста рыночной доли стратегических хозяйственных единиц предприятия. Планируемое максимально увеличение рыночной доли составляет 2 раза, минимальное 1,25.
3. Полученное поле матрицы делим на четыре квадранта:
• Горизонтальная линия раздела будет проходить через среднее по предприятию значения изменения роста рынка, которое составляет 13,09%;
• Вертикальная линия проходит через ту точку значения относительной рыночной доли, в какой начинают действовать эффект исследовательской кривой. По нашим данным этой точкой будет значение 1,3

3.4Выбор стратегии с использованием матрицы БКГ

 

Для СХЕ  фирмы эти показатели соответственно:

• СХЕ 1 – 15% и 0,8
• СХЕ 2 – 42,8% и 1,8
• СХЕ 3 – 12% и1,5
• СХЕ 4 – 10% и 0

 
 
 
 

Матрица роста  фирмы «Галактика» 
 

 
 
 
 

 

 
 

      Анализируя  матрицу можно определить, что в портфеле фирмы имеются все четыре вида СХЕ, которые определяются по матрице БКГ:

• СХЕ 2 – «Звезда»;
• СХЕ 3 – «Дойная корова»;
• СХЕ 1 – «Знак вопроса»;
• СХЕ 4 – «Собака».

      Для каждой из СХЕ набора выберем стратегию  развития.

      Для СХЕ 2 – стратегию поддержки конкурентных преимуществ;

      Для СХЕ 3 -  стратегию поддержки существующего  положения;

      Для СХЕ 1 - стратегию развития и интенсификации усилий;

      Для СХЕ 4 – исключить из состава портфеля бизнеса фирмы. 

      

        

      

        
 

      

      

      

      

        

      

        
 

      Так будет выглядеть матрица роста фирмы «Галактика» в случае выполнения прогнозируемых стратегических преобразований и действий. 
 
 
 

Заключение

 

      При выполнении данной работы мною было произведено  некоторое усложнение в плане увеличения количества сегментов рынка для выполнения условий курсовой работы. В реальной деятельности данную сегментацию провести гораздо сложнее, так как при наличии производственного потенциала трудно произвести исключение какой-либо из категорий покупателей и требования у всех примерно одинаковы. Эта ситуация является характерной для рынка пенополиуретана еще и потому, что технология производства различных марок поролона одинакова, изменяется лишь рецептура т.е. товарную сегментацию произвести практически невозможно. Все это несколько усложняет, на мой взгляд, процесс выбора альтернативных стратегий.

 

Список  литературы 

1. Н.В. Куденко  «Стратегічний маркетинг»;
2. Кеворков В.В., Леонтьев С.В. «Политика и практика маркетинга на предприятии» - www.marketing.spb.ru
3. Сергеев И.В., Веретенникова И.И. Экономика организаций (предприятий): Учебник. - М: Проспект, 2005.
4. Экономика предприятия (фирмы): Учебник/ Под ред. О.И. Волкова и О.В. Девяткина. - М: ИНФРА-М, 2005.
5. Экономика предприятия / Под ред. проф. В.М. Семенова. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2001.

 

Приложение

 

Привлекательность рынка (таб.1) 

 
 
 
 
 

Конкурентоспособность рынка.