Автор работы: Пользователь скрыл имя, 17 Февраля 2012 в 18:14, курсовая работа
Исходя из этого, целью курсовой работы является разработка маркетинговой стратегии для рекламной группы «Vитамин» по продвижению на рекламный рынок Перми программного обеспечения для multitouch-панелей.
В соответствии с целью поставлены следующие задачи:
- рассмотреть теоретические основы стратегического планирования;
- дать характеристику рекламному рынку Перми, в том числе рассмотреть конкурентную ситуацию на рекламном рынке перми;
- исследовать маркетинговую деятельность РГ «Vитамин», путем анализа ассортиментной, ценовой, коммуникационной политики;
- разработать стратегию по продвижению на рекламный рынок Перми программного обеспечения для multitouch-панелей.
Введение………………………………………………………………….………3
Глава 1. Теоретические основы разработки маркетинговой стратегии предприятия………………………………………………………………….……5
§ 1.1. Понятие стратегии предприятия. Типы стратегий…………5
§ 1.2. Инструменты и процесс стратегического
планирования…………………………………………………………….. 12
§ 1.3. Составляющие комплекса маркетинга необходимые для разработки маркетинговой стратегии……………………………17
Глава 2. Разработка маркетинговой стратегии для рекламной группы «Vитамин» по выводу на рынок и продвижению программного обеспечении для мультитач-панелей………………………………………………………….20
§ 2.1. Характеристика компании «Vитамин» и потребительские характеристики мультитач-панелей. ……………………………20
§ 2.2. Разработка стратегии по составляющим комплекса маркетинга и сегментирование потребителей…………………..25
§ 2.3. Описание стратегии продвижения………………………..28
§ 2.4. Экономическое обоснование предложенной маркетинговой стратегии продвижения…………………………34
Заключение………………………………………………………………..37
Список источников………………………
Третья группа - стратегии диверсифицированного роста. Реализуются в том случае, если организация не может дальше развиваться на данном рынке с имеющимся продуктом в рамках определенной отрасли. Стратегиями данного типа являются:
1. стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в имеющемся бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующие производства остаются в центре бизнеса. А новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо других сильных сторонах функционирования фирмы,
2. стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии организация должна ориентироваться на производства таких технологически не связанных продуктов, которые использовали имеющиеся ее возможности, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителей основного продукта, то по своим качествам он должен соответствовать уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка организацией собственной компетентности в производстве нового продукта,
3. стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми и реализуемых на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития. Ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности персонала (в особенности менеджеров), сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег.
4. стратегии сокращения реализуются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста. Это делается в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады или кардинальные изменения в экономике, например структурная перестройка. Реализация данных стратегий часто проходит болезненно. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и стратегии роста. При определенных обстоятельствах их невозможно избежать, так как это единственно возможные стратегии обновления бизнеса.
Также существуют стратегии сокращения. Можно выделить четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
1. стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
2. стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время сбора урожая. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки и рабочую силу. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
3. стратегия сокращения заключается в том, что организация закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение видения границ основного бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, если одно из производств не сочетается с другими. Выполняется эта стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективного бизнеса;
4. стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведения мероприятий по сокращению затрат. Ее особенности: она больше ориентирована на устранение небольших источников затрат; ее реализация имеет характер временных или краткосрочных мер (снижение производственных затрат, повышение производительности, сокращение найма и даже увольнение персонала, прекращение производства неприбыльных товаров и закрытие неприбыльных мощностей). В практике предприятий может одновременно реализовываться несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.
Выяснение
текущей стратегии очень важно
потому, что нельзя принимать решения
по поводу будущего, не имея четкого
представления о том, в каком
состоянии находится
Основное
назначение маркетинговой стратегии
заключается в том, чтобы эффективно
распределять и координировать рыночные
ресурсы и виды деятельности, чтобы
выполнить задачи фирмы на определенном
товарном рынке. Следовательно, ключевой
вопрос маркетинговой стратегии, касающийся
масштаба, - это точное указание целевого
рынка для конкретного товара
или товарной линии. Затем фирма
стремится к достижению конкурентного
преимущества и синергизма посредством
правильно сбалансированной программы
маркетинга-микс, направленной на удовлетворение
потребностей и желаний потенциальных
покупателей на этом целевом рынке.
§ 1.2. Инструменты и процесс стратегического планирования.
На выбор инструментов влияют
с одной стороны, избранные
стратегии, с другой –
Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.
Для достижения поставленной цели и осуществления миссии фирма разрабатывает конкретную стратегию. Выбор стратегии определяется рядом факторов, которые необходимо проанализировать: общественные факторы (законодательство, общественное мнение и т.п.), привлекательность отрасли и конкурентные условия на данный момент, конкретные возможности и опасности для компании, внутренние преимущества и недостатки, персональные качества и система ценностей менеджеров и т.д. Все эти факторы можно разделить на факторы внешней и внутренней маркетинговой среды. К ним относятся следующие[10]:
1. Внутренние факторы:
· Цели и миссия организации;
· Стратегия отдельных функциональных сфер предприятия;
· Сильные и слабые стороны компании;
· Конкурентные преимущества;
· Общие ценности и корпоративная культура.
2. Внешняя среда:
· Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;
· Привлекательность отрасли и уровень конкуренции;
· Возможности компании и угрозы;
· Структура и направленность деятельности предприятия.
На основании анализа этих факторов можно сделать выводы:
-
о степени влияния внутренних
и внешних факторов на
-
о выборе и оценке
-
выработать стратегию,
Взаимодействие
факторов обычно носит комплексный
характер и имеет специфические
отличия для отрасли и
Внешние
и внутренние факторы должны учитываться
и по существу определять стратегию:
позволять анализировать
Процесс стратегического планирования включает в себя[11]:
• определение миссии предприятия, организации;
• формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;
• оценку и анализ внешней среды;
• оценку и анализ внутренней структуры;
• разработку и анализ стратегических альтернатив;
• выбор стратегии.
• корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.
Основные
компоненты стратегического планирования[
1.
Определение миссии
2.
Формулирование целей и задач.
Для описания характера и
• количественные цели;
• качественные цели;
• стратегические цели;
• тактические цели и т.д.
3.
Анализ и оценка внешней и
внутренней среды. Анализ
Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:
• макроокружения;
• непосредственного окружения;
• внутренней среды организации.
Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.
Информация о работе Разработка маркетинговой стратегии организации