Разработка эффективной стратегии предприятия при помощи метода «SWOT - АНАЛИЗ»

     Иван  Александрович Кукло

     ГОУ ВПО «ОрелГИЭТ»

     Г.Орел. Россия 
 

     РАЗРАБОТКА  ЭФФЕКТИВНОЙ СТРАТЕГИИ  РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ  ПРИ ПОМОЩИ МЕТОДА «SWOT - АНАЛИЗ». 

     Разработка  стратегии деятельности компании является ключевой стадией стратегического  менеджмента. От правильного подхода  к ее реализации зависит успех  выполнения стратегического плана, стабильность развития компании и эффективность  управления ею.

     Стратегия развития компании — это целевая  программа управления бизнесом на долгосрочный период (в условиях российской экономики, с ее неопределенностью, это может  быть срок 3–5 лет). В борьбе за последовательное конкурентное преимущество организациям следует постоянно пересматривать свои стратегические планы, приспосабливать  их к меняющимся условиям и регулировать.

     Фактически, стратегия развития бизнеса представляет собой долгосрочный план предприятия, охватывающий ключевые сегменты хозяйственной  деятельности: сбыт и маркетинг, инвестиции и производство, организационную  структуру и систему управления.

     Разработка  стратегии развития бизнеса должна отталкиваться от текущего состояния  компании в разрезе ключевых аспектов бизнеса и, как результат, общей  характеристики бизнеса. При этом рассмотрение проводиться по следующим трем ключевым характеристикам бизнеса компании. [6]

     I. Сложившаяся организационная структура  и система управления компанией  , а также исторический тип  внутрикорпоративного развития.

     II. Достигнутый уровень оборотов  и конечных финансовых результатов  в том числе в разрезе отдельных  видов продукции и направлений  деятельности.

     III. Ресурсный потенциал, который  включает в себя основные и  оборотные средства, а также неформализуемые  аспекты бизнеса, объединяемые  под общим понятием «инфраструктура» (трудовые ресурсы, наработанные  деловые связи и репутация  (торговая марка))

     Еще одним определяющим фактором разработки эффективной стратегии развития является состояние и тенденции  изменения внешней (экономической  и правовой) среды , таким образом, основой разработки стратегии развития компании является не бизнес «сам по себе», а бизнес в конкретных внешних  условиях (экономическое и правовое поле).

     Построение  стратегии всегда основано на анализе  внешней и внутренней среды организации. Результаты изучения внутреннего состояния и внешней среды предприятия позволяют оценить соответствие его возможностей рыночным запросам. С учетом этого разрабатываются программы развития и поведения на рынке, принимаются решения по выбору стратегических зон хозяйственной деятельности. Анализ факторов, характеризующих внутреннюю среду фирмы, и результатов исследования внешней среды дает возможность определить состояние компании и ответить на следующие вопросы:

     1.С  какими стратегическими проблемами  сталкивается компания?

     2. Каковы сильные и слабые стороны  компании, какие у нее есть  возможности, что представляет  для нее угрозу?

     3. Насколько прочна ее конкурентная  позиция?

     4. Являются ли цены и издержки  компании конкурентоспособными?

     5. Насколько эффективна действующая  стратегия?

     Для ответа на эти вопросы используют различные аналитические инструменты, но одним из наиболее эффективных, является SWOT - анализ.

     SWOT - анализ сегодня можно отнести к хрестоматийным инструментам стратегического маркетингового планирования. Многообразие существующих на данный момент методик SWOT - анализа, являющегося основой стратегического планирования, обеспечивает российским предприятиям широкие возможности для разработки вариантов стратегических действий на рынке. SWOT - анализ представляет собой удобный инструмент структурного описания характеристик среды и компании. При использовании той или иной методики проведения SWOT - анализа общая схема данной процедуры остается неизменной, но число факторов может быть весьма значительным, что влечет за собой необходимость применения специальных процедур их ранжирования и свертывания. При этом важно учитывать и субъективный фактор, определяемый участниками процесса анализа (как правило, экспертами). SWOT анализ предполагает определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, источником которых является его внешняя среда. Процедура SWOT - анализа при использовании любой доступной методики в целом сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются, а затем сопоставляются сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы рынка. Это сопоставление дает возможность определить перспективные направления развития предприятия, а также выявить проблемы, требующие скорейшего решения.

     SWOT - анализ дает возможность оценить конкурентную ситуацию на рынке, получить четкое представление о преимуществах и недостатках компании, что позволяет:

     - структурировать информацию о  предприятии и рынке;

     - использовать (не упустить) предоставляемые  рынком возможности ;

     - выбрать направление развития  предприятия;

     - избежать опасностей и угроз;

     - выгодно использовать сильные  стороны организации;

     - устранить либо учесть недостатки  организации;

     - обратить внимание на новые  перспективы.

     SWOT - анализ должен основываться не на догадках, а на объективных данных и результатах исследований. Необходимая для его проведения информация может быть получена в результате анализа внешней и внутренней среды. При этом используются как первичные, так и вторичные данные. [2] Если на предприятии функционирует МИС (маркетинговая информационная служба),то необходимые сведения могут быть предоставлены сотрудниками данного подразделения.

     Алгоритм  проведения SWOT - анализа можно представить следующим образом. [4]

     1. Формируется команда экспертов  из состава высшего руководства  компании.

     2. Каждый эксперт выделяет сильные  и слабые стороны компании, формулирует  потенциальные возможности и  угрозы.

     3. Эксперты обсуждают и согласовывают  свои выводы.

     4. Руководитель команды обобщает  результаты анализа, а эксперты  заполняют формы для опроса.

     5. На основе форм строится обобщенная  матрица SWOT - анализа, строятся матрицы возможностей и угроз.

     6. С учетом результатов анализа  матриц разрабатываются рекомендации  по стратегии развития компании.

     SWOT - анализ начинается с формирования команды экспертов. Очень важно, чтобы команда состояла из представителей высшего руководства, владеющих полной информацией о положении компании, ее внутренних возможностях и внешней среде.

     Определение сильных и слабых сторон, возможностей и угроз является задачей экспертов. Число экспертов определяется индивидуально в каждом конкретном случае, но оно не должно быть меньше десяти для обеспечения объективности результатов. Количество выделяемых факторов сильных и слабых сторон, возможностей и угроз для удобства анализа должно составлять от пяти до десяти. Составляется список факторов, представляющих собой слабые и сильные стороны компании.  Сила (Strength) — это то, в чем компания преуспела, или особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Слабость (Weakness) — это отсутствие чего-то важного для ее функционирования или то, что не удается компании (по сравнению с другими) или ставит ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона может сделать (или не сделать) компанию уязвимой в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе. К потенциально сильным сторонам можно отнести:

     - наличие финансовых ресурсов, необходимых  для достижения поставленных  целей;

     - развитая маркетинговая структура;

     - хорошую репутацию среди потребителей;

     -  тщательно продуманные функциональные  стратегии;

     - низкие издержки;

     - современные процессы, системы, IT, коммуникации;

     - удачное размещение и география  связей;

     - наличие аккредитации, сертификации;

     - совершенство управления;

     - грамотно организованную рекламу;

     - позитивные корпоративная культура, отношения, поведение и т. п.

     Потенциально  слабыми сторонами считаются:

     - отсутствие четкой стратегии;

     - устаревшие производственные мощности;

     - недостаток навыков и таланта  управления у руководства;

     -отставание в области научных исследований и опытно-конструкторских разработок;

     - плохо организованная система  сбыта;

     - устаревшие процессы и системы  и т.п.;

     - недостаток финансовых ресурсов  для реализации планов;

     - узкая номенклатура выпускаемой  продукции;

     - нехватка аккредитаций, сертификаций;

     - неразвитые этика бизнеса, обязательственность,  лидерство;

     - проблемы непрерывности и надежности  цепочек поставок и т. п.

     На  данном этапе также составляется список возможностей и угроз, исходящих  от внешней среды. Рыночные  возможности (Opportunities) во многом определяют стратегию  компании. В зависимости от условий  отрасли они могут быть как  многообещающими, так и бесперспективными, варьируясь от очень привлекательных, тех, которые необходимо использовать, до находящихся в самом конце  списка приоритетов компании.[5]

     Оценивая  имеющиеся возможности, необходимо помнить, что интересы отрасли и  интересы компании не всегда совпадают. Не каждая фирма имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все благоприятные обстоятельства. Некоторые организации являются более конкурентоспособными, а другие могут вообще выбыть из борьбы или  остаться «в тени» более развитых компаний. От слабых и сильных сторон, а также способности фирмы  конкурировать зависит, какими возможностями  отрасли и в какой степени  она может воспользоваться. Наиболее выгодными являются те, которые обеспечивают максимальный рост прибыли, т. е. предоставляют  наибольшие конкурентные преимущества, а также те, которые приемлемы  в финансовом отношении.

     К потенциальным возможностям, выявленным в процессе анализа внешней среды, можно отнести:

     - обслуживание дополнительных групп  клиентов или выход на новые  рынки;

     - расширение ассортимента выпускаемой  продукции;

     - появление доступных нужных новых  технологий и инновационных товаров;

     - осуществление вертикальной интеграции (вверх или вниз);

     - развитие географии экспорта  и импорта;

     - быстрое развитие в ответ на  резкий рост спроса на продукцию;

     - снижение барьеров вхождения  на привлекательные рынки;

     - появление полезной информации  и данных исследований;

     - позитивное влияние сезонности, погоды, моды;

     - слабые позиции фирм-конкурентов  и т. д.

     Определенные  факторы внешней среды могут  иметь отрицательное влияние  на благосостояние фирмы.  Угрозу (Threat) представляют:

     - потеря ключевых фигур в штате;

     - внедрение конкурентом нового  или усовершенствованного продукта;

     - выход на рынок новых конкурентов,  имеющих низкие издержки производства;

     - неблагоприятная политика государственного  регулирования при спадах и  колебаниях уровня деловой активности;

     - возможность поглощения более  крупной фирмой;

     - плохая демографическая ситуация;

     - неблагоприятные изменения курсов  иностранных валют;

     - политические перемены (переворот)  в стране, в которой компания  осуществляет свою деятельность;

     - возрастающее влияние поставщиков  и покупателей;

     - негативное влияние сезонности, погоды, моды;

     - замедление темпов роста рынка  и т. п.

     После определения сильных и слабых сторон, возможностей и угроз  проводится серия обсуждений с применением  методов «мозгового штурма»и круглого стола, в ходе которых все эксперты должны достичь консенсуса в отношении  источников благополучия компании, ее уязвимых сторон, а также благоприятных  и неблагоприятных факторов внешней  среды. Данный этап является очень важным в процессе проведения SWOT - анализа в связи с тем, что, как показывает практика, зачастую члены управленческой команды по-разному оценивают влияние на компанию одних и тех же факторов, и в результате эффективность управления снижается.