3. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ

     Для всесторонне успешной деятельности на рынке компания должна обладать тем или иным абсолютным преимуществом  перед конкурентами. «Под конкурентным преимуществом понимается способность  компании действовать в одном или нескольких направлениях, в которых конкуренты не хотят или не имеют возможности соответствовать уровням создаваемой ею ценности и издержек». Существует и другое определение: «Конкурентное преимущество системы – обладаемая системой какая-либо эксклюзивная ценность, дающая ей превосходство перед конкурентами»¹⁵.

     М. Портер считает, что позицию фирмы  в отрасли определяет конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товаров.

     Низкие  издержки позволяют предприятию продавать тот же товар, что и у конкурентов, но по более низкой цене, получая дополнительную прибыль за счет большего числа клиентов. Можно продавать товар и по той же цене, получая прибыль за счет разницы в издержках. Дифференциация, в свою очередь, позволяет предлагать потребителю качественно другой товар, наделенный особыми свойствами или возможностями, что даёт также дополнительную прибыль. Но дифференцированная продукция не должна быть намного дороже, а низкие издержки не должны быть во вред качеству продукции. На этих положениях основываются конкурентные стратегии М.Портера.

     1. Концентрация на издержках –  происходит массовое снижение  издержек на всех этапах производства  и реализации продукции. Данная  стратегия применяется при ориентации на потребителей, для которых цена является единственным фактором при принятии решения о покупке (низкий ценовой сегмент).

     2. Лидерство в издержках - происходит  экономия на масштабе производства  и привлечение большого количества  потребителей, для которых цена является определяющим фактором. Преимущества стратегии: быстрый рост объема продаж за счет вытеснения товаров-субститутов; ужесточение барьера себестоимости для предприятий, стремящихся в отрасль; наличие резервов при повышении цен на сырьё. Это должно быть крупносерийное или массовое производство с жестким контролем себестоимости продукции. Желательна оптовая реализация продукции.

     3. Стратегия дифференциации – происходит  специализация на продукции, имеющей  явные преимущества с точки  зрения потребителей. Преимущества стратегии: завоевание лояльности на базе повышения качества и расширения ассортимента; ужесточение входного барьера в отрасль путем привязки потребителей. Необходимо наличие легкопереналаживаемого производства с высоким уровнем конструктивной подготовки.

     4. Концентрация на дифференциации  – происходит обслуживание особого  (ценового) сегмента рынка. Главным  преимуществом является уход  от массовой конкуренции. Это  должно быть мелкосерийное производство, расположенное в непосредственной  близости от потребителей.

     Достаточно  креативную классификацию конкурентных стратегий предложил Филип Котлер. Он разделил все фирмы, в зависимости  от роли, которую те играют на рынке, на четыре типа:

• Лидеры (возглавляют отрасли, подают пример конкурентам);
• Претенденты на лидерство (занимают 2-3 места, ориентируясь на лидера);
• Последователи (повторяют шаги лидеров и претендентов);
• Обитатели ниши (лидеры на очень маленьком сегменте, нише).

     Все они имеют собственные стратегии, которые вкратце можно охарактеризовать следующим образом.

     Стратегии рыночных «лидеров»¹⁶: 1. Расширение общего рынка. 2. Защита своей доли рынка. 3. Расширение доли рынка.

     С точки зрения формирования конкурентных стратегий интересна модель, предложенная американским ученым И. Ансоффом – матрица «товары-рынки»¹⁷. Она используется в условиях растущего рынка. Суть этой модели можно отразить в таблице 1.

     Ведущая консалтинговая компания США (Бостонская консультационная группа - БКГ) разработала  матрицу «рост – доля рынка». Разработка стратегий осуществляется на основе портфельного анализа, то есть вся фирма делится на стратегические бизнес-единицы (СБЕ) – отдельные области её деятельности. Стратегии вырабатываются относительно положения каждой единицы на матрице. Размер каждого бизнеса пропорционален площади круга¹⁸.

     Таблица 1

     Матрица «товары-рынки» Ансоффа

     Матрица «рост – доля рынка» разделена  на 4 квадранта. В них представлены области деятельности фирмы:

1. «Вопросительные знаки». Это СБЕ, действующие на рынках с высокими темпами роста, но обладающие низкой относительной долей рынка. Требуется значительное вложение денежных средств, чтобы не отстать от конкурентов и попытаться обойти лидера.
2. «Звезды». Являются лидерами на рынке. Хотя не всегда дают большую прибыль, так как требуют больших вложений.
3. «Денежные дойные коровы». Рынок уже не растет, а доля велика. Этой СБЕ достаточно удерживаться на месте и получать большую прибыль.
4. «Собаки». Не приносят достаточно высокой прибыли. Руководство должно решить вопрос о дальнейшей судьбе этой СБЕ.

     После того как компания определила место  каждой СБЕ в матрице, она должна проанализировать содержимое своего бизнес-портфеля и определить дальнейшую стратегию развития.

     Стратегии «претендентов на лидерство»: 1. Фронтальное наступление (атака одновременно направлена на товар конкурента, его рекламу, цены и систему распределения). 2. Фланговая атака (поиск неудовлетворенности потребителей в каких-либо факторах конкурента, и атака на эти факторы). 3. Окружение (захват большей части рынка и атака по всем направлениям). 4. Обходной маневр (диверсификация продукции, географическая диверсификация рынков, внедрение новых технологий). 5. Партизанская война (селективное снижение цен, обращения в суды, множество небольших атак).

     Наступательная  стратегия направлена на завоевание крупной доли рынка и даже лидирующего положения в новой отрасли или на новом рынке. Она базируется на инновационных технологиях и предпринимательском подходе.

     Преимуществом данной стратегии является возможность  быстрого достижения результата при  относительно невысоких затратах. Кроме  того, являясь разновидностью маркетинга вирусного, она обладает большей  предсказуемостью результатов и определенностью целей. Если вирусный маркетинг позволяет просто привлечь внимание к товару (бренду, услуге), то маркетинговая «террористическая атака» решает вполне конкретную задачу в общей стратегии рекламной кампании, а в некоторых случаях сразу несколько задач. Например, «террористическая атака» может быть направлена против недобросовестного конкурента, чем не только привлекается внимание к проблеме, но и устраняется сам конкурент. При ребрендинге возможны «террористические атаки» и против собственного продукта, что также дает хороший результат.

     Оборонительная  стратегия предусматривает удержание занимаемых позиций на рынке с сохранением имеющейся доли. Эту политику выбирают компании с удовлетворительной рыночной позицией и недостатком финансовых возможностей для активного наступления. Данный тип развития требует внимания к научно-техническим вопросам. Он опасен тем, что незамеченные новые разработки и изобретения конкурентов могут подорвать позиции обороняющейся фирмы¹⁹.

     Стратегии «последователей»: 1. Подражание (дублирование продукта и реализация его сомнительным посредникам). 2. Копирование (копирование продукции, названия и упаковки лидера, сохраняя лишь малозаметные отличия). 3. Имитация (что-то копируется у лидера, но сохраняются различия в рекламе, упаковке, ценах и пр.). 4. Приспособление (видоизменение или улучшение продукции лидера).

     Стратегии «обитателей ниши». Ключевая идея ниши – специализация. Стратегии образуются в зависимости от специализации на том или ином сегменте: специализация по конечным пользователям, по вертикали, на особых клиентах, на индивидуальном обслуживании, на каналах распределения и пр.

     Новые товарные ниши открываются практически  ежедневно – это обеспечивается как непрерывным технологическим прогрессом, расширяющим физические возможности реализации новых идей, так и общим «бурлением» рынка, позволяющим соединять идеи и продукты в любых комбинациях. Удачное предложение, вовремя донесенное до правильно выбранной целевой аудитории и снабженное верно высчитанным ценником, обеспечивает зачастую не только лидерство на рынке на долгое время, но и, что немаловажно, ведущую и направляющую роль компании в самом формировании и дальнейшем развитии этого сегмента.

     Возьмем, к примеру, историю возникновения  концепции «джипов» –внедорожников. Как получилось, что опыт разработки автомобилей для армии оказался не просто востребованным, а положил начало целому новому сегменту автомобилестроения? Тут сработали совершенно объективные демографические, социальные, экономические тенденции. Поколение «бэби-бумеров» – отцов, вернувшихся с войны и обзаводившихся многочисленным потомством, интенсивное домостроительство, увеличившее расстояния, рост экономики и доходов домохозяйств, приведший к увеличению объема вещей, подлежащих транспортировке, изменения в стиле жизни – серфинг и пикники Все это вместе и формировало такие требования потребителей к семейному автомобилю, о которых почему-то не догадывались маркетанты General Мotors и Ford²⁰.

     Зато  компания Willys, фактически выросшая на военных заказах, и, по логике, с окончанием войны имеющая все шансы закрыться, вовремя уловила и должным образом отреагировала на новые тенденции, удовлетворив (высший пилотаж маркетинга) «невысказанные, неосознанные» пожелания покупателя. Фирме, правда, успешно начавшей с применения имеющегося у нее «корневого знания» (как строить высокопроходимые дешевые надежные армейские многоцелевые автомобили) пришлось спешно осваивать прихоти потребительского сегмента, с его модой и новинками консьюмеризма – но в этом ей помогли последующие слияния-поглощения.

     Самая распространенная и общепризнанная модель анализа в маркетинге – матрица. Компания «Маккинзи» предложила более продвинутый вариант для выработки стратегии: в качестве независимых координат использовались комплексные показатели конкурентоспособности бизнеса/товарной группы и привлекательности рынка. Модель логична и проста для понимания, самое сложное и интересное в ней – конкретное наполнение и практические рекомендации. Для этого можно предложить весьма эффективную процедуру, которую можно охарактеризовать как метод оценочной диагностики маркетинга.

     Этот  метод имеет много общего с  экспертным методом исследований, где  в качестве экспертов выступают  специалисты и руководители компании.

     Диагностика поможет определить «узкие места», расставить приоритеты, выявить скрытые опасности, экономя тем самым ваши инвестиционные ресурсы.

     Указанный метод имеет следующие преимущества перед традиционными методами маркетинговых  исследований: проводится в сжатые сроки; не требует дополнительных денежных затрат; минимизирует будущие расходы на последующие исследования; активизирует, сплачивает и повышает творческий потенциал команды, участвующей в исследовании; весьма эффективен по своим результатам²¹.

     Продемонстрируем  применение метода для оценки ситуации по двум направлениям: конкурентоспособности бизнеса/товарной группы и привлекательности рынка.

     На  рисунке представлена матрица «Конкурентоспособность продукции — Привлекательность рынка», составленная для одного из предприятий пищевой отрасли. Информация, касающаяся стратегических разработок, как правило, является закрытой, поэтому названия продуктов зашифрованы.

     Рассматривается 5 продуктовых групп (для краткости  продуктов): «базовый», «сладкий», «быстрый», «традиционный», «новый».