Особенности выбора стратегии развития на малых, средних и крупных предприятиях

 

4 Особенности стратегий  крупных и средних фирм

 

Крупные фирмы, в отличие  от малых, имеют возможность осуществления массового стандартизированного производства, а также расширения сферы своей деятельности (диверсификации производства). Однако пропорционально росту размеров компании падает ее гибкость. В зависимости от темпов роста и степени диверсификации производства крупные компании можно разбить на три группы: «гордые львы», «могучие слоны» и «неповоротливые бегемоты» (рисунок 1).

Темпы роста
Высокие	Гордые львы
Средние		Могучие слоны
Низкие			Неповоротливые  бегемоты
	Низкая	Средняя	Высокая

 

                   Степень дифференциации

Рисунок 1 – Стратегии развития крупных фирм

 

Эти производители добиваются преимуществ через широкомасштабное производство обычных (стандартных) товаров. Такое производство можно наладить более эффективным способом, сведя до минимума издержки, нежели при средне- и мелкосерийном производстве. Стратегия крупных производителей: опираясь на гигантскую силу доминировать на обширном рынке за счет сравнительной дешевизны и добротности (средний уровень качества).

«Гордые львы» специализируются в каком-либо важном и крупном сегменте рынка, зачастую являясь ценовыми лидерами. Типичный «Гордый лев» — фирма «SONY», долгие годы являющаяся лидером в производстве бытовой электроники. Она первой начала производство транзисторных радиоприемников, бытовых видеомагнитофонов, лазерных компакт-дисков, телевизоров высокой четкости.

«Могучие слоны» имеют широкую диверсификацию на крупном рынке. Типичным «Могучим слоном» предстает фирма «SIEMENS», производственная программа которой охватывает практически всю электротехнику. Чье бы ни было изобретение — выгоду от него всегда получит «SIEMENS», поскольку имеет возможность использовать его в бесчисленных электротехнических устройствах.

«Неповоротливые бегемоты» имеют беспорядочную диверсификацию на многочисленных сегментах рынка. Типичным «Неповоротливым бегемотом» выступает концерн «PHILIPS». Немецкий журнал «Менеджер магазин» так охарактеризовал проблемы этого электротехнического концерна: «Концерн имеет около 350 фабрик, разбросанных по всему свету. Часто страдая от их неполной загрузки, «PHILIPS» пытается все, вплоть до последнего гвоздя, производить сам. Как в мелочной лавке, ассортимент «PHILIPS» простирается от бритвы до прибора для лечения нервов, от долгоиграющей пластинки до персонального компьютера».

Средние фирмы как  бы сжаты тисками пресса крупных  фирм и жалящими уколами малых. Могут ли выжить средние фирмы? Да, если будут придерживаться нишевой специализации. Ниша для средних фирм необходима прежде всего как средство защиты от прямой конкурентной борьбы с крупными фирмами, ибо другого защитного средства — преимуществ фирм малого размера — у них уже нет.

Средние фирмы, придерживающиеся нишевой специализации могут  выбрать один из четырех видов стратегии роста. Выбор зависит от темпов роста средней фирмы и темпов роста ниши, в которой эта фирма оперирует (рисунок 2).

Темпы роста фирмы
Ускоренный	Стратегия выхода за рамки ниши (4)	Стратегия лидерства в нише (3)
Умеренный	Стратегия сохранения (1)	Стратегия поиска «захватчика» (2)
	Умеренный	Ускоренный
	Темп роста ниши

 

 
             Рисунок 2 – Стратегии развития  средних фирм

                 

1. Стратегия сохранения. Данная стратегия направлена на сохранение существующего положения предприятия, так как нет ни необходимости расширения деятельности (темпы роста ниши умеренные), ни возможности (темпы роста фирмы невелики). В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменения потребностей.

2. Стратегия поиска «захватчика». В данных условиях у фирмы 
ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Оказавшись в подобной ситуации, как правило, средняя фирма начинает искать крупную компанию,  которая могла бы поглотить ее, сохранив при этом ее как относительно самостоятельное, автономное производственное подразделение.  Использование   финансовых   ресурсов   крупной   компании   позволит средней фирме сохранить свое место в нише. Фирма при этом может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию. 

3. Стратегия лидерства в нише. В отличие от предыдущей стратегии данная стратегия возможна только в двух случаях:

1) Фирма растет так же быстро, как и ниша, что позволяет ей 
превратиться в ведущую монопольную компанию и не допустить 
нишу конкурентов;

2) Фирма должна иметь соответствующие финансовые ресурс 
для поддержания ускоренного роста.

4. Стратегия выхода за рамки ниши. Эта стратегия эффективна 
только тогда, когда рамки ниши слишком узки для фирмы. Фирма 
может осуществить попытку превратиться в крупную монополию с 
потерей «нишевого» лица. Дойдя до границ ниши, фирма столкнется с прямой конкуренцией более сильных и крупных фирм (ранее от прямой конкуренции защищало наличие ниши). Для этого «решающего боя» фирма должна накопить еще в рамках ниши достаточное количество финансовых и иных ресурсов.

 

5 Особенности стратегий  развития фирм малого бизнеса

 

В конкурентной борьбе с крупными фирмами малый бизнес использует свои главные преимущества: гибкость, мобильность, территориальную маневренность. При этом можно выделить четыре основных стратегии малых фирм, цель которых состоит в том, чтобы свести к минимуму остроту конкуренции с крупными фирмами и наилучшим образом использовать свои преимущества. Первые две стратегии относятся к самостоятельному развитию малой фирмы, две другие связаны с возможностями встраивания малой фирмы в деятельность крупной (рисунок 3).

Форма существования фирмы
Независимая	Стратегия копирования (1)	Стратегия оптимального размера (2)
В синтезе с крупной  фирмой	Стратегия участия в продукте крупной фирмы (3)	Стратегия использования преимуществ крупной фирмы (4)
	Подобный крупной фирме	Оригинальный
	Продукт

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3 – Стратегии  развития малых фирм

 

1. Стратегия копирования (ложный гриб).  В рамках данной стратегии малая фирма может пойти по одному из двух путей: выпускать по лицензии марочный продукт крупной фирмы или осваивать и выпускать «копию», прообразом которой является какой-нибудь оригинальный продукт.

2. Стратегия оптимального размера (премудрый пескарь). Она заключается в освоении мелкомасштабных  и   специализированных  рынков,   тех  областей деятельности,  в которых крупное  производство неэффективно,  а оптимальным является малое предприятие. Например, небольшие 
магазины, кафе, предприятия в сфере бытовых услуг, ориентированные, в частности, на удовлетворение узкоспециализированного или особого спроса: единичные заказы, индивидуальные и элитные товары, услуги и стили; выпуск нестандартного оборудования или малосерийных изделий, реализация начальных этапов высокорискованных проектов и т.д.

В этих сферах деятельность крупных фирм затруднена в силу недостаточной прибыли, высоких расходов на заработную плату, высокого риска, нетехнологичности. Если фирма придерживается этой стратегии, то возможности ее роста ограничены: малые размеры, которые помогают ей выжить, служат и препятствием к ее расширению.

3. Стратегия участия в продукте крупной фирмы. В рамках крупного производства наибольшие издержки приходятся на участки мелкого и малотехнологичного производств. Крупной фирме часто выгоднее отказаться от этих видов работ, закупая отдельные детали, узлы и комплектующие у малых предприятий.

Малая фирма получает возможность гарантированного субподрядного заказа и связанные с этим преимущества. Чтобы избежать опасной зависимости от крупной фирмы, малые предприятия часто используют тактику «ограничения доли оборота, приходящейся на одного крупного клиента», согласно которой они стремятся к тому, чтобы доля поставок каждому крупному клиенту в общем объеме продаж не превышала, например, 20%.    

 Самостоятельная мелкая  фирма выступает в роли скальпеля,  отсекающего от крупной фирмы  мелкие непроизводительные подразделения.  Крупной фирме выгоднее отказаться  от собственного неэффективного производства и закупить аналогичную продукт у малой фирмы.

Важно, что для малой  фирмы отдельный мелкий элемент - конечный продукт, а не промежуточный, как для мелкого подразделения крупной фирмы. Множество малых фирм заставляют крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений, снижает издержки крупных фирм.

Активно сотрудничая  с несколькими крупными фирмами, малые предприятия приспосабливаются к их организационным и технологическим требованиям, дисциплине поставок и уровню качества, колебаниям рыночной конъюнктуры и инновационным процессам. Таким образом, в конкурентной борьбе за заказы крупных фирм они образуют весьма динамичную среду субподрядного рынка, стимулируя тем самым крупные фирмы к дальнейшему снижению собственных внутренних издержек.

4. Стратегия использования преимуществ крупной фирмы. Исследования показали, что более половины вновь созданных предприятий распадается из-за недостатка финансовых ресурсов, из-за неумения управлять и планировать, ориентироваться в ситуациях рыночной экономики. Решение этой ситуации может быть найдено с помощью системы взаимовыгодного партнерства крупного и малого предпринимательства, нового для России метода ведения бизнеса – франчайзинга.

Франчайзинг — это система договорных отношений между крупной и мелкой фирмой, согласно которой крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса; предоставляет краткосрочный кредит на льготных условиях; сдает в аренду свое оборудование. Малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести  бизнес по правилам последней и перечислять ей определенную договором долю от суммы продаж.

Как правило, крупная  фирма требует от такого малого предприятия первоначального крупного вознаграждения за право оперировать на рынке от ее имени и под ее торговой маркой. Франчайзинг чаще всего используется в сфере розничной торговли, ресторанах быстрого обслуживания.

Заключение

 

В работе была сделана  попытка осветить вопрос типовых стратегий фирмы. Помимо этого были приведены классификации стратегий фирм по различным основаниям (по уровню иерархии, по функциональным направлениям и др.). Более подробно рассмотрены эталонные (наиболее распространенные в мировой практике) стратегии развития фирм.

Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Стратегическое планирование не является второстепенной задачей  управления, а стоит на первом месте, когда речь идет о распределении  финансовых, материальных и трудовых ресурсов фирмы.

Стратегическое управление рассматривает внешнее окружение как совокупность двух сред: макроокружения и непосредственного окружения.

Стратегическое планирование является следующим звеном цепочки  целей после миссии фирмы.

Стратегия распадается  на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой.

Суть стратегического  управления заключается в том, что  в организации существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Каждая фирма, разрабатывая индивидуальную стратегию или группу стратегий, стремится организовать свою деятельность таким образом, чтобы эффективность всех внутренних процессов была наивысшей.

 

Список литературы

1. Алексеева М.А. Планирование деятельности фирмы: Учеб. пособие. М., 2003.
2. Анискин Ю.П. Организация и управление малым бизнесом: Учеб.пособие. М.: Финансы и статистика, 2005.
3. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001.
4. Винокуров В. Организация стратегического управления на предприятии: Учеб. пособие. М., 1996.
5. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. Возможности для будущего процветания. Пер. с анг. М.: «Финпресс», 2005.
6. Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 2002.
7. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. М.,2004.
8. Зайцева Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2004.
9. Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. М.,1998.
10. Коваль Е.А. Краткий курс по управлению маркетингом: Учеб. пособие. М.: Окей-книга, 2010.
11. Малый бизнес. Организация, экономика, управление: учеб. Пособие для студентов/ Под. ред. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
12. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2004.
13. Паттен Д. Успешный маркетинг для малого бизнеса. М.: Гранд, 2003.
14. Портер М. Международная конкуренция/ Пер. с англ. под научн. ред. В.Д. Щетинина. М: Международные отношения, 1993.
15. Сирополис Н. Управление малым бизнесом. Руководство для предпринимателей: Пер. с англ. М.: Дело, 1997.