Обоснование маркетинговой стратегии развития предприятия

• Наступательная стратегия. Цель — повысить рентабельность за счет

максимально широкого использования эффекта опыта. Связь  между рентабельностью и долей рынка наблюдается в основном в сфере массового производства, когда конкурентное преимущество связано с экономией на издержках.

• Стратегия  демаркетинга предполагает сокращение своей доли рынка, чтобы

избежать обвинений  в монополизме или квазимонополизме.

2) Стратегии «бросающего вызов» - характерны для фирм, не занимающих

доминирующей  позиции. Эта стратегия дает тем  больший эффект, чем большей долей рынка владеет лидер, поскольку для него принятие пониженной цены означает очень большие потери; фирма, «бросающая вызов», потеряет значительно меньше, особенно если она невелика. Возможны два варианта:

• Фронтальная  атака. Предполагает использование  против конкурента тех же

средств, которые  тот применяет, не утруждая себя поиском  его слабых мест.

Чтобы быть успешной, фронтальная атака требует значительного  превосходства сил у атакующего (как правило, 3:1).

• Фланговая  атака предусматривает борьбу с  лидером на том стратегическом

направлении, где  он слаб или плохо защищен.

3) Стратегии «следующего за лидером». «Следующий за лидером» — это

конкурент с  небольшой долей рынка, который  выбирает адаптивное поведение, согласуя свои решения с решениями конкурентов.

Такие фирмы  преследуют цель «мирного сосуществования» и осознанного раздела рынка. Подобное поведение чаще всего имеет место, когда возможности дифференциации малы, а перекрестная эластичность по ценам очень высока, так что каждый конкурент стремится избежать борьбы, которая может нанести ущерб всем фирмам. Такое поведение вовсе не означает, что у фирмы не может быть конкурентной стратегии. Существуют четыре главные особенности стратегий эффективно действующих фирм с малой долей рынка: творческая сегментация рынка, эффективное использование НИОКР, оставаться малыми, сильный руководитель.

4) Стратегии специалиста. Специалист интересуется только одним или

несколькими сегментами, а не рынком в целом. Его цель —  стать крупной рыбой в маленькой речке. Чтобы ниша, на которую фокусируется специалист, была рентабельной, она должна обладать достаточным потенциалом прибыли; иметь потенциал роста; быть малопривлекательной для конкурентов; соответствовать специфическим возможностям фирмы; иметь устойчивый барьер входа. Характеристика и анализ различных типов стратегий маркетинга позволяют делать вывод, что они во многом дополняют и повторяют друг друга. Причем в реальной практике, как правило, предприятия разрабатывают и применяют определенную

комбинацию стратегий  из большого множества возможных. Выбор  же наиболее приемлемых из них осуществляется с помощью различных методов на основе факторов, оказывающих воздействие на функционирование и развитие фирмы.

Приведенные выше типы маркетинговых стратегий совпадают  со стратегиями менеджмента, т. к. основываются на маркетинговых исследованиях и определяют общие направления развития фирмы. Стратегический маркетинг подразумевает методы систематического анализа потребностей и разработки концепций эффективных товаров и услуг, позволяющих обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, и включает в себя маркетинговые исследования рынка (потребителей, конкурентов и др.), сегментирование рынка, дифференциацию

спроса и позиционирование товара.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2. Методы разработки  маркетинговой стратегии.

Выбирая стратегию, руководство сталкивается с тремя  основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить, какой бизнес продолжить, в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего не делает, что более важно и что менее важно в нынешней деятельности организации.

Кроме того, каких  бы стратегий не придерживалась компания, она должно уметь быстро реагировать на изменения рыночной ситуацией и перестраивать свое стратегическую направленность. Поэтому в процессе развития стратегического маркетингового планирования создано большое число методов и моделей разработки стратегий маркетинга. Т.е. методы позволяют выбрать правильное направление стратегического развития. Используются как формальные методы, так и неформальные, основанные на творческом, интуитивном подходе. Среди формальных преобладают методы матричного портфельного анализа.

Данные методы предполагают построение стратегической маркетинговой матрицы, отражающей позицию предприятия на рынке в зависимости от комбинации действия некоторых факторов. Одним из них является некоторый независимый по отношению к предприятию фактор, а другим - фактор, характеризующий само предприятие.

Первым опытом использования этих матриц была матрица, предложенная

американским  ученым И. Ансоффом. Эта модель предназначена  для генерации стратегий в условиях расхождения между реальным и планируемым развитием предприятия, когда цели предприятия не достижимы с помощью прежних стратегий и необходимо их скорректировать, либо искать новые стратегические пути.

Используется  для генерации стратегий в  условиях растущего рынка. В

зависимости от того, в какое поле матрицы попадает предприятие, определяетсяоптимальный  вариант стратегии его роста (рис.1.1).

Эта модель - наглядное  структурирование рыночной действительности; она проста в использовании и имеется возможность четкого выбора вариантов стратегий роста (интенсивного и диверсификационного).

      

                     
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис.1.1..Матрица деловой активности фирмы                   

При этом есть и  недостатки:[8]

• односторонняя  ориентация на рост;

• ограничение  на двух, хотя  и  важнейших, характеристиках (продукт и рынок).

Следующая модель - это модель Портера. Она предназначена  для рынков с

замедленным ростом или стагнирующих и основана на том, что для получения прибыли выше средней, предприятие должно иметь сильные позиции по отношению к конкурентам за счет лидерства в области затрат или уникальности товара с точки зрения покупателя. Хотя в этой модели недостаточно учитывается привлекательность рынка, а в центре внимания находятся конкурирующие силы рынка, все же наглядно отражены связи между долей рынка и рентабельностью предприятия, демонстрируются условия применения конкурентных стратегий развития предприятия и возможность их правильного выбора (рис. 1.2 ).

Конкурентные  преимущества

уникальность  товара        низкие издержки

    

 

                    Рис. 1.2. Матрица конкуренции (М.Портер)                   

Идея, заложенная в подходе Ансоффа, была развита  и усовершенствована учеными Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group - BCG), а в последствии и другими маркетологами.

При использовании  модели предприятие анализируется  как совокупность

стратегических  хозяйственных единиц. Стратегическое положение каждой СХЕ оценивается с помощью двух критериев - темпа роста рынка в качестве

индикатора привлекательности  и доли рынка в качестве индикатора конкурентных позиций (рис.1.3.).

«Звезды» - к  ним относятся новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно развивающегося рынка, операции на котором приносят высокие прибыли; в них нужно осуществлять инвестиции для удержания лидирующего положения. Главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность вложений. При этом нужно стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке.

    

 

    

            Низ.                                         Выс.           

Размер доли рынка

                                                    

Рис.1.5. Бостонская матрица

«Дойные коровы»  — это "звезды" в прошлом, которые в настоящем обеспечивают фирме достаточную прибыль для того, чтобы удержать на рынке свои конкурентные позиции; служат источником средств и существуют при минимальных вложениях;

поток денежной наличности хорошо сбалансирован. Надо стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке.

«Собаки» —  поток денежной наличности незначителен, а чаще даже отрицателен.

"Собаки" должны  безжалостно изгоняться из бизнеса  — ни денег, ни сколько-нибудь  существенной доли на рынке  они не дают, а являются лишь  источником постоянно возрастающих затрат; нужно либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей фирме (выводить ресурсы из «собак»).

«Дикие кошки», «Знаки вопроса», или "Трудные дети" — это, по-видимому, товары или услуги, которыми компания начинает заниматься сегодня; это более рисковый объект для инвестиций в целях максимального расширения зоны присутствия компании на рынке (если конкуренты позволят); эти бизнес-области конкурируют в растущих областях, но занимают относительно небольшую долю рынка, что приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и

гарантирования  выживания на нем. Действия - либо идти на увеличение доли

бизнеса на рынке, либо сокращать данный бизнес[9].

Положение внутри матрицы позволяет оценить потенциал  рентабельности СХЕ, т.к. он зависит от ее конкурентной позиции на рынке. В идеале портфель должен состоять из «звезд», «дойных коров», дающие возможность финансировать развитие «знаков вопросов», которые будут приносить доход в будущем [10].

     Преимуществами модели являются

1) основательная  теоретическая обработка метода, установление жесткой связи

между положением на рынке и возможностью получения  прибыли;

2) использование  объективных индикаторов привлекательности  рынка и

конкурентных  позиций СХЕ и предприятия  в целом;

3) возможность  мысленного структурирования и  наглядного представления

стратегических  проблем предприятия, наглядный  и выразительный синтез

деятельности, возможность  генерирования стратегий развития.

     Недостатки модели:

1) модель перестает  работать, если ее стараются применить  к отраслям, где

невысок уровень  конкуренции, либо незначительны объемы производства;

2) использование  только двух критериев в матрице,  которые представляют

небольшую информационную базу для формирования стратегий;

3) нечеткое разделение  между большими и малыми значениями (долями и темпами

роста рынка) и  невозможность оценить СХЕ, находящиеся  в промежуточном

положении.