Неформальная культура организации

    На  низовом уровне этот прием сводиться  к объяснению людям причин, по которым  осуществляется то или иное назначение на должность, или того, как их скромная работа соотносится с важными  целями организации. Использование этого метода бесспорно влияет на позицию многих людей и поэтому служит важным механизмом управления.

    Лояльность. Высшее руководство обычно старается завоевать преданность руководящего состава – начальников подразделений, филиалов, отделов и бюро, –  или, другими словами, добиться их самоотождествления с организацией. Руководство делает это, поощряя их приверженность организации путем создания клубов руководящих работников, отведенных специально для руководителей столовых в учреждениях, а также посредством официальных обедов и конференций. Усилия тут направлены на создание базовой группы руководителей, с тем чтобы отвоевать лояльность отдельного начальника у коллектива, которым он руководит. 

    После того как администрация добилась лояльности своих руководящих, они становятся защитниками точки зрения организации перед своими коллективами. Довольно редко бывает легко завоевать лояльность руководящих работников и тем самым добиться их самоотождествления с организацией, потому что каждый администратор не может быть совершенно невосприимчивым к позициям и требованиям нижестоящих работников. Противовесом его человеческим склонности находить удовлетворение в самоотождествлении со своими подчиненными может служить лишь перспектива большего удовлетворения в качестве компенсации за отождествление с теми, кто занимает более высокое положение.

    Замена  руководителя. Если добиться лояльности главы подразделения не удалось, то учреждение может заменить его – и порой заменяет – тем, кто ему предан. Однако применение этого метода имеет свои пределы.

    Во-первых, если трудовой коллектив отказался  способным удержать лояльность прежнего руководителя, то он вполне может оказаться  способным и завоевать лояльность нового. Не знакомый прежде с работой  руководитель вынужден в значительной степени опираться на профессиональные советы своих подчиненных. Он подвергается такому же давлению со стороны организации и групп, как и его предшественник. Он сталкивается с теми же явлениями. Он каждый день общается с подчиненными, которых в конце концов начинает любить и уважать. Вряд ли возможно, чтобы такое множество воздействий не оставило в нем глубокий след.

    Во-вторых, в тех случаях, когда новый  руководитель сопротивляется самоотождествлению со своим подразделением и сохраняет лояльность учреждению в целом, появляются новые трудности. Прежний разрыв в цепочке отождествлений между подразделением и учреждением может смениться новым пробелом между руководителем и его подразделением. Новый руководитель может не суметь обеспечить сотрудничество и необходимый вклад своих подчиненных, и положение с точки зрения учреждения может оказаться не лучше, чем прежде. Поэтому замена руководителей – это механизм ограниченной пригодности для укрепления лояльности со стороны структурного подразделения по отношению к учреждению, в которое оно входит.

    Перевод на другое место работы. Многообещающим механизмом укрепления лояльности членов организации и усиления их самоотождествления с организацией в целом служит практика частых переводов сотрудников из подразделения в подразделение. Подобная практика, если ей строго и разумно следовать, вероятно, приведет к появлению в организации значительного числа людей, обладающих весьма разнообразным опытом, что способствует самоидентификации с более крупными структурными подразделениями, – хотя нет никаких оснований полагать, что такая практика полностью уничтожит преданность работников неформальным группам. Подобные индивидуумы, широко отождествляющие себя с организацией, призваны стать своеобразным корпусом миссионеров организации и послужить противовесом, разобщающим силам отождествления с узкой группой.  

    Размещение  кабинетов.  Еще один механизм воздействия заключается в правильном распределении кабинетов. Уже отмечалось, что служащие встречаются и устанавливают неформальные отношения с теми, кто работает рядом с ними, чаще, чем с теми, кто работает в отдалении. Поэтому формированию настоящего руководящего аппарата отдела или управления может способствовать размещение руководителей в одном месте или на одном этаже. Термины «верхний этаж» или «передний кабинет», часто применяемые к высшему руководящему составу, вероятно, происходят от соответствующего расположения кабинетов.

    Признание естественных лидеров. Решающий административный механизм контроля за групповым поведением – это выявление естественных лидеров и управление ими. Один из современных теоретиков, развивая эту мысль, пишет: «Каждому руководителю надлежит знать, кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей организации. Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю, его широкое влияние может подорвать мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников формальной организации».

    Если  естественный лидер находится вне формальной организационной схемы, он зачастую рассматривается как «возмутитель спокойствия». Он может стать центром коллективного сопротивления влиянию организации, и если в нем сильно развита склонность к доминированию, т.е. если он активно проявляет властолюбие, то он, возможно, начнёт осознано или неосознанно совершать поступки, которые позволят ему возглавить неформальную группу в ее сопротивлении организации. Способный человек на должности много ниже своих возможностей может просто от отчаяния направить свою энергию на то, чтобы стимулировать недовольство в своем трудовом коллективе. Такие личности часто становятся организаторами группировок, которые они вовлекают в заговор с целью добиться официального лидерства в организации, на их взгляд, принадлежащего им по праву. Бдительному руководству нередко удается контролировать и использовать эти разрушительные тенденции путем «поглощения» естественных лидеров и предоставления им официального признания. Часто после того, как лидеры «захвачены», начавшаяся революция терпит поражение.

    Поскольку количество руководящих постов в  организационной иерархии ограничено, проблему естественного лидера не всегда можно решить повышением. Порой альтернативное решение дает горизонтальное перемещение. Человека, виновного в горизонтальном проступке (нарушителя с точки зрения организации в целом), можно перевести на такую должность, где он способен принести меньше вреда, или же его можно переводить достаточно часто, чтобы у него не было времени нанести вред.

    Обмен информацией. Процесс обмена информацией в организациях условно можно разделить на две категории: формальная и неформальная передача информации.

    В каждой организации существует некая  официальная структура, с помощью  которой сведения передаются по назначению. Но эта формальная их передача дополняется большим количеством информации, передача которой происходит от желания и даже нетерпения работников поделиться ею друг с другом даже тогда, когда это официально не разрешено или даже запрещено.

    Система неформальной передачи информации является одновременно необходимой, неизбежной и иногда раздражающей. В то время как она часто дает возможность организации быстрее, чем по формальной процедуре, получать информацию и приспособиться к меняющимся условиям, она же вносит разлад в официальные соотношения полномочий и затрудняет координацию. Довольно часто неофициально переданная информация бывает искаженной и неверной, поскольку она не подлежит официальному контролю.

    Гибкое  использование развитой системы  формальной и, что особенно важно, неформальной передачи информации дает возможность организации выполнять свои задачи быстро и оперативно. При этом сотрудники могут достичь полноты понимания, а руководству организации добиться большего влияния на неформальные группы, что было бы невозможно при наличии лишь формальной системы. 
 
 
 
 
 
 

Выводы:

     Итак, неформальная организация - это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Эти цели и являются причиной существовании такой неформальной организации. Для образования таких групп особенно благоприятна трудовая среда. У неформальных организаций много общего с формальными организациями: у них имеется иерархия, лидеры и задачи. Неформальная организация в отличие от формальной является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности.

     Так же мы выяснили, что структура и тип неформальной организации возникают в результате социального взаимодействия.

     Мы  определили причины вступления людей в неформальные группы. Таковыми являются:

     - удовлетворение потребности в чувстве принадлежности;

     - потребность в помощи;

      - осознанная потребность в защите;

     - доступ к неформальному каналу поступления информации.

     - люди часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют.

     Мы  определили основные характеристики неформальных организаций:

     - неформальные организации осуществляют социальный контроль над своими членами;

     - в неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации;

     - так же, как и формальные организации, неформальные имеют своих лидеров.  

Заключение 

    Таким образом, проблема существования и взаимного влияния формального и неформального в социальной организации имеет очень большое значение в современном менеджменте. Поскольку организации любого размера состоят из групп, менеджеру необходимо хорошо разбираться в особенностях возникновения и развития формальных и неформальных групп. Современный менеджер должен понимать важность существования неформальных групп. Он должен стремиться к обеспечению тесного взаимодействия между формальными и неформальными организациями, поскольку неформальные организации динамично взаимодействуют с формальными организациями, влияют на качество выполнения работы и на отношение людей к труду и к начальству.

    В число проблем, связанных с неформальными  организациями, входят: снижение эффективности, распространение ложных слухов и тенденция сопротивляться переменам. К потенциальным выгодам относятся: большая преданность организации, высокий дух коллективизма и более высокая производительность труда наблюдаются в тех случаях, когда групповые нормы превосходят официально установленные.

    Чтобы увеличить эффективность работы всей организации, справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной организации, руководство  должно признать неформальную организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решений неформальных организаций, разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации.

     Несмотря  на то, что неформальные организации  создаются не по воле руководства, они  являются мощной силой, которая при  определенных условиях может фактически стать доминирующей в организации  и сводить на нет усилия руководства. Более того, неформальные организации имеют свойство взаимопроникать. Некоторые руководители часто не осознают, что они сами примыкают к одной или нескольким таким неформальным организациям.

     Начало  исследованию неформальных групп было положено знаменитой серией экспериментов, проведенных Элтоном Мэйо. Пусть и не безупречные, эти эксперименты оказали воздействие на понимание руководителями факторов поведения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы 

1. Большаков А.С. Менеджмент: Учебное пособие. —  СПб.: Питер, 2000. — 160 с.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — М.: Гардарики, 2001. – 350 с.
3. Дизель П.М., Мак-Кинли Р.У. Поведение человека в организации. – М.: Фонд «За экономическую грамотность», 2003. – 450с.
4. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие – М.: Центр, 2000. – 520 с.
5. Зигерд В., Лонг Л. Руководить без конфликтов. – М.: Экономика, 2000. – 300 с.
6. Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом. – М.: Дело, 2003. – 320 с.
7. Инновационный менеджмент: Справочное пособие. / Под ред. П.Н.Завлина, А.К.Казанцева, Л.Э.Миндели. — М.: Центр исследований и статистики науки, 2007. – 680 с.
8. Коллинз Д. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет? – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006. – 400 с.
9. Менеджмент: Словарь. / Под ред. А.А.Радугина. – М.: Академия, 2005. – 800 с.
10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2004. – 445 с.
11. Мильнер Б.З.Теория организации: Учебник Рек. Мин. обр. РФ - 5-е изд., перераб. и доп. - М. : Инфра-М , 2006. - 720с.
12. Муэрс Р. Эффективное управление: Практическое руководство - М. : Финпресс , 2000. – 300 с.
13. Подлесных В.И. Теория организации. – М.: Бизнес-Пресса, 2006. – 328 с.
14. Радченко А.В., Смирнов Э.А. Теория организации: Курс лекций. – М.: ГУУ, 2000. – 320 с.
15. Радченко А.В. Организация – порядок. Учебное пособие. – М.: БЕК, 2003. – 477 с.
16. Смирнов Э.А. Теория организации. – М.: Инфра-М, 2006. – 450 с.
17. Социология управления: Учебное пособие для вузов. / Под ред. А.К.Казанцева. - 3-е изд., стер. - Мн. : Тетра Системс , 2002. - 288с.
18. Социология менеджмента и организаций: Учебное пособие. / Под ред. П.Н.Завлина. - Ростов н/Д: Феникс , 2004. - 288с.
19. Стадниченко В.Н., Албастова Л.Н. Теория организации. – Р/н Дону: Перспектива, 2003. – 550 с.
20. Управление организацией: Учебник. / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М , 2000. - 669с.