2.3
Выходные пособия
Работникам
крупных компаний осуществляется заранее
оговоренная единовременная выплата
в форме выходных пособий при
уходе на пенсию по достижении пенсионного
возраста. Это либо особая единовременная
сумма, либо сумма, эквивалентная заработанной
пенсии. На практике подавляющее большинство
крупных предприятий выплачивает обе
суммы одновременно. Эти выплаты не
требуют каких-либо предварительных взносов
со стороны работников, а осуществляются
на безвозмездной основе за счет прибыли
предприятия. Единственное условие, дающее
право на получение таких выплат, - непрерывный
стаж работы на данном предприятии не
менее 20 лет.
Размер
выходного пособия (единовременная
сумма плюс сумма, эквивалентная
пенсии) зависит как от стажа работы
(но не менее 20 лет), так и уровня образования
работника. Средняя его величина на крупных
предприятиях исчисляется, как правило,
десятками миллионов иен, достигая 26 -
50 месячных зарплат, или двух - четырех
годовых (табл. 4).
Наряду
с внутрифирменной системой выходных
пособий действует и ряд других общегосударственных
видов социального страхования, которыми
в обязательном порядке охвачены все предприятия
с числом занятых 5 и более человек. Таким
образом, существует всеохватывающая
общенациональная система социального
страхования, включающая как собственно
социальное страхование (выплата различных
пособий), так и пенсионное обеспечение.2
(Приложение 5).
Речь
идет о страховании и пенсионном
обеспечении по старости, инвалидности
и по случаю потери кормильца; страховании
по болезни, беременности и родам; страховании
по безработице и от несчастного случая
на производстве. В отличие от внутрифирменных
систем выходных пособий все эти виды
страхования носят платный характер. Страховые
фонды образуются за счет обязательных
ежемесячных взносов самих застрахованных,
предприятия и государства.
2.4
Участие в прибылях
Работникам
крупных предприятий предоставлено
право участия в
прибылях
компании путем приобретения ее акций.
Однако данной возможностью могут воспользоваться
далеко не все в силу как объективных,
так и субъективных причин. Это связано
с тем, что в стране не прекращается процесс
концентрации акций в руках различных
юридических лиц, включая банки, финансовые
учреждения, страховые компании, торговые
и промышленные предприятия. В результате
удельный вес индивидуальных акционеров
в общем числе держателей акций из года
в год сокращается, хотя их абсолютное
число растет.
Кроме
того, многие работники, опасаясь, риска
и не веря в 100%-ную гарантию получения
приличных дивидендов, предпочитают
держать свои сбережения в солидных банках
и других надежных с их точки зрения сберегательных
учреждениях.
Однако,
обладая даже незначительным числом
акций "своей" компании, работники
чувствуют себя причастными к
результатам ее деятельности.
В целом
японский опыт экономического стимулирования
трудовой активности наемного персонала
может быть полезен российским предприятиям
в ходе проведения реформ.
III.
Особенности мотивации
труда в России. История
одного уральского эксперимента.
Родившиеся
и выросшие в разных странах люди сильно
отличаются друг от друга, несмотря на
то, что они могут быть похожи внешне, учится
в одних университетах, читать одни и те
же книги и смотреть одни и те же фильмы.
Они отличаются друг от друга своим поведением
в семье и обществе, отношением к природе
и времени, к работе и другим людям. Японцы
стремятся к достижению группового консенсуса,
прежде чем начинают действовать, американцы
довольствуются официально принятым решением,
скандинавы тщательно продумывают возможные
результаты своей деятельности и оценивают
их влияние на других людей, организации,
окружающую среду.
Каждая
из национальных культур имеет свои
представления о том, что приемлемо
и недопустимо в отношениях между
руководителями и подчинёнными, работодателем
и работником, поэтому можно говорить
о национальных организационных моделях
или управленческих стилях, которые проявляются
в организационной архитектуре, коммуникации,
системах управления.
3.1
Русский национальный
характер и мотивация
труда.
В
чём же особенность российского
национального характера и русской организационной
модели? Переменчивость в настроении и
поведении является, пожалуй, главной
чертой русского национального характера.
Не только для народа в целом, но и для
большинства его отельных граждан характерны
резкие перемены в настроении, отношении,
поведении. Одни и те же люди могут бороться
за универсальные правила для всех и тут
же сами нарушают их, проявляют чудеса
трудового героизма и лодырничать.
Именно
из-за этих переменных черт русского характера
породили карательно-устрашительную систему
труда. Наиболее важные элементы этой
системы:
- существование
огромной властной дистанции, а, следовательно,
принятие работниками неравенства в распределении
полномочий, принятии решений, вознаграждений;
- иерархическое
управление с концентрацией громадной
власти на самом верху организации;
- почти полная
зависимость сотрудников от произвола
руководства;
- замкнутость
и закрытость организации для внешнего
мира, наличие существенных барьеров между
подразделениями;
- привлечение,
продвижение и поощрение сотрудников
на основе их персональной и организационной
лояльности;
- бюрократизация
и формализация как средство защиты от
произвола;
- непрозрачность
принимаемых решений, секретность, жёсткий
централизованный контроль над внутриорганизационной
коммуникацией.
Очевидно,
что такая модель не только не способствует
созданию и распространению знаний,
но и не может обеспечить конкурентоспособность
в рамках традиционной рыночной экономики.
Это было ясно ещё в эпоху советской
власти, поэтому, когда перестройка отодвинула
в сторону железный занавес и сделала
возможным создание негосударственных
предприятий, их руководители начали активные
поиски альтернативных моделей управления
персоналом. Строительным материалом
для этих моделей стали знания, накопленные
в странах с рыночной экономикой. Конец
1980-х – начало 1990-х годов ознаменовались
повальным увлечением западными методами
управления, в том числе управления персоналом.
В компаниях появились директора по человеческим
ресурсам и обучению, политики в области
вознаграждения и оценки, корпоративные
газеты и тренинг центры. Подбор персонала
превратился в одну из самых быстрорастущих
отраслей экономик. Отделы управления
персоналом решали всё более сложные задачи,
создавая конкурентоспособные пакеты
компенсации, удерживая на предприятии
высококвалифицированных специалистов,
у которых появилась возможность выбирать
место работы, проводя индексацию заработной
платы в условиях галопирующей инфляции,
повышая производительность и сокращая
под давлением конкуренции численности
сотрудников. Казалось, Россия выбрала
свой путь – догонять Запад, заимствуя
созданные им модели и инструменты.
Однако
в конце 1990-х отчётливо стала
проявляться неудовлетворённость
пришедших из-за границы методами,
которые не могли решить всех встающих
перед российскими организациями проблем.
Августовский кризис 1998 года усилил это
недовольство, поскольку западные методы
не смогли обеспечить необходимой в той
ситуации гибкости. Российские компании
были вынуждены в срочном порядке принимать
беспрецедентные меры по сокращению издержек,
включающие массовые увольнения, отпуска
без содержания, перевод на неполную рабочую
неделю, сокращение заработной платы,
ликвидацию льгот, для этого часто приходилось
отказываться от правил и процедур и обращаться
к традиционному российскому авторитаризму.
Кризис миновал, российская экономика
начала расти, однако авторитет пришедших
из-за рубежа методов управления не восстановился.
Как в среде практикующих менеджеров,
так и среди учёных-управленцев начались
поиски особой российской модели управления
людьми, принимающей во внимание особенности
нашего национального характера и нынешнего
этапа экономического и социального развития
страны.
В настоящее
время такие особенные западно-русские
модели используются на некоторых небольших
и средних частных предприятиях и фирмах,
где предприниматели на свои страх и риск
экспериментируют с моделями управления
и поощрения работников. На большинстве
же предприятиях особенно на крупных государственных
по-прежнему используется немного изменённая
карательная устрашительная система.
Но в
тоже время не следует чересчур увлекаться
российской самобытностью, так как
это всегда становилось серьёзным
барьером на пути интеграции страны в
мировую цивилизацию, тормозило её
экономическое и социальное развитие.
В условиях глобального мира такой изоляционизм
ещё более опасен, хотя вряд ли возможен
– даже вопреки своей воли страна будет
всё в большей мере становится частью
единого информационного и экономического
пространства. В области управления персоналом
в России преуспеют те, кто сможет привнести
дух современного подхода, учитывая фактическое
состояние российских предприятий, уровень
развития российских сотрудников и используя
близкие национальному характеру методы.
Успешные организации и их лидеры смогут
эффективно нейтрализовать «тёмную»,
деструктивную сторону российского национального
характера, ограничить степень свободы
в колебании его маятника, открыть возможность
для открытия и реализации «светлой»,
продуктивной стороны. Не все предпринимаемые
ими действия получат безоговорочное
одобрение сторонников гуманистического
подхода к управлению, однако, без жестокости
и решительности не возможно изменить
то, что складывалось веками. Для обеспечения
эффективности управленческой работы
необходимы следующие направления:
- Определение
универсальных правил
игры и следование им. Традиционное
«авось» должно сменится предсказуемостью,
которая создаёт так необходимую российским
сотрудникам зону комфорта. Формализация
правил в виде процедур имеет огромное
значение для выработки дисциплины организационной
жизни, однако ещё более важен не формальный
фактор – поведения руководства, прежде
всего первого руководителя. Если лидер
чётко соблюдает установленные правила,
– они будут восприниматься всеми.
- Жёсткая
дисциплина. Всякое отступление от правил
должно быть строго наказано, точно так
же, как и не выполнение производственных
заданий. Восстановление утраченной в
последнее десятилетие производственной
дисциплины является одним из наиболее
важных факторов создания в России эффективных
организаций.
- Регулярное
предоставление информации.
Организация должна удовлетворять потребность
сотрудников в информации за счёт эффективной
системы внутренней коммуникации и использовать
её для вовлечения сотрудников в организационные
проекты, повышение мотивации, лояльности
и производительности.
- Прозрачность
организационной структуры.
Организация «византийского типа» с неочевидной
структурой подчинённости, несколькими
подразделениями, выполняющими одинаковые
функции, альтернативными центрами власти
должно уступить место компаниям с чёткой
линейной структурой, понятной всем сотрудникам,
адекватно отображаемой простой органиграмой.
Такие организации не только более эффективны
за счёт уничтожения дублирующих функций,
увеличения скорости принятия решения
и распространения информации, но и обеспечивают
более высокую степень вовлечённость
сотрудников.
- Продуктивная
корпоративная культура.
Чёткие правила и процедуры оказываются
эффективными тогда, когда поддерживаются
установившимися в организации поведенческими
нормами. Российским компаниям нужна продуктивная
культура, построенная на таких ценностями,
как эффективность, сотрудничество, уважение
к коллегам и их труду, удовлетворение
внешних и внутренних клиентов, ориентация
на достижения.
- Борьба
с инакомыслием и создание
героев. Утверждение продуктивной культуры
невозможно без активной борьбы с носителями
других ценностей и соответствующих им
поведенческих норм. Организации должны
в буквальном смысле преследовать проявление
таких традиционных организационных норм,
как внутренняя конкуренция, сокрытие
информации, пренебрежение формальными
правилами, безразличие к труду коллег
и потребностям клиентов. Носители подобных
норм должны публично изгоняться из организации.
В тоже время сотрудники, олицетворяющие
новую организационную культуру должны
возводиться в ранг внутренних героев,
получать повышение по службе, дополнительное
вознаграждение.
- Руководители
нового типа. Невозможно переоценить
роль руководителя в российской организации,
в том числе современной. Первое лицо на
80% определяет то, какой будет выглядеть
возглавляемая им организация, какие управленческие
технологии она изберёт, какие в ней будут
работать люди и какие поведенческие нормы
преобладать. Сегодня российским компаниям
нужны лидеры, строящие свои отношения
с организацией и её сотрудниками на принципах
профессионализма, сотрудничества, взаимного
уважения и заинтересованности и чёткого
понимания взаимных обязательств. Сегодня
невозможна организация, где приказы,
спускаются сверху вниз; руководитель
должен взять на себя роль авторитетного
регулировщика организационного движения,
направляющего его в желаемую сторону
и контролирующего соблюдение правил.
Руководитель должен стать живым олицетворением
тех поведенческих норм, о которых говорилось
выше, и взять на себя роль их главного
проповедника.3
3.2
Уральский эксперимент.
В одном
из городов (население примерно 300 тысяч
человек) находящимся в самом
центре Урала находится пивной завод.
Это единственное пивной завод в городе.
На нём работают 253 человека, производится
5 сортов пива и пивных дрожжей. Отличительной
чертой этого предприятия от тысяч других,
заключается в том, что его главный акционер
и генеральный директор Николай Петров
проводит на своём заводе особую политику
управления персоналом, учитывающей особенности
русского национального характера.
«Принципы
российского управления персоналом»
по мнению Петрова:
- Разделение
труда и собственности. Десять лет назад
пивной завод был приватизирован его сотрудниками.
У завода появилось 300 собственников. Практически
сразу его работа практически остановилась,
сотрудники-собственники ежемесячно требовали
увеличения зарплаты, созывали «чрезвычайные
собрания акционеров» раз в две недели
и не давали руководству принять не одного
решения без их согласия. Дисциплина падал,
пьянство на рабочем месте, стало обычным
явлением. Николаю потребовалось десять
месяцев и масса терпения, чтобы убедить
сотрудников продать их акции группе руководителей
завода, заручившихся поддержкой местного
банка. После этого он начал осуществлять
революцию в управление заводом.
- Кнут
и пряник. Руководство должно относится
к рабочих с уважением, но в то же время
должно постоянно напоминать им об их
обязанностях. Рабочие пивзавода получают
в три раза больше, чем средняя зарплата
в регионе, но они должны трудиться и, главное,
вести себя так, чтобы заслужить вознаграждение.
На заводе создана простая, но эффективная
система компенсации. Каждый сотрудник
получает минимальную зарплату от 400 до
800 рублей и премию, размеры которой определяются
в конце каждого месяца генеральным директором
и его заместителями. Максимальный размер
премии может достигать 500% от базовой
зарплаты, и 90% сотрудников получают этот
максимум. На заводе не существует чётко
установленных критериев определения
размера премии, так руководство знает
всё о всех своих сотрудниках. На практике
премия снижается за опоздания, грубость
по отношению к коллегам и руководителям,
а так же за очевидные профессиональные
ошибки.
Естественно
что пьянство является ещё одной причиной
невыплаты премии. Рабочего которого застали
на работе в пьяном состоянии автоматически
лишается премии. Если подобное повторяется
в последующие три месяца, работника увольняют.
Более того сотрудник который сообщил
о пьяном коллеге или привёл его к руководству,
получают премию в двойном размере (1000%
от зарплаты).