Маркетинговые стратегии

11.Новые качества товара

      Вторая  основная стратегия претендента  на лидерство состоит в придании его товарам новых качеств, обеспечивающих превосходство над продукцией пионеров или лидеров рынка. Рост рынка всегда сопровождается расширением перечня качеств, которые желали бы видеть у нового товара его покупатели. Рынок создаётся фирмами-новаторами, предлагающими  новые выгодные  возможности удовлетворения скрытых потребностей, которые могут быть отнесены к исходным или первичным нуждам. Например, первый компьютер обеспечил колоссальный шаг вперёд в сфере обработки информации. 
 

12. Фронтальное наступление

Фронтальное наступление на лидера рынка предполагает достижение победы за счёт предложения  покупателям товаров, качество которых  выше, чем у известных образцов, более низких цен или превосходства  в расходах на рекламу и продвижение. Реализация такой стратегии, как правило, заканчивается неудачей. Военная наука утверждает, что для успешной лобовой атаки против хорошо укреплённого противника атакующая сторона должна иметь трёхкратное превосходство в боевой мощи. Фронтальное наступление имеет смысл лишь в том случае, если лидер серьёзно ослаблен.

13. Фланговая атака

Фланговая атака отличается от фронтальной  тем, что она подразумевает нанесение  удара по наиболее уязвимым позициям лидера. Её успеху способствуют два  благоприятных обстоятельства, возникающие обычно в фазе быстрого роста рынка. Первое заключается в появлении новых рынков (например, в других странах) или сегментов, второе – в идентификации новых потребностей покупателей, упущенных из виду лидером, или новых качеств товара (например, низкокалорийное пиво)

14. Попытка окружения

      В то время как фланговая атака  направлена на конкретные опорные пункты обороны противника, данная стратегия  подразумевает одновременное наступление  с разных направлений. Конкурент  лидера предлагает множество новых товаров, предназначенных для небольших или плохо освоенных сегментов рынка. Атака ставит своей целью нанесение ударов не по основным «крепостям» лидера, а лишь по тем областям, где он действует недостаточно эффективно. 
 
 
 
 

15. Партизаны в тылу врага

      Небольшие компании, как правило, не имеют ресурсов ни для одной из вышеперечисленных  стратегий. Поэтому они практикуют партизанские рейды в тылу, цель которых - нарушение привычного ритма  работы лидера, с тем чтобы, воспользовавшись его временным замешательством, попытаться расширить свою долю рынка. Такие не требующие больших затрат подходы могут выражаться в различных рекламных трюках, специальных мероприятиях по стимулированию продаж и прочих целенаправленных акциях в ограниченном регионе. 
 

16.Обходной манёвр

      Стратегия обходного манёвра предполагает нанесение удара в тех областях, где лидер никак не проявляет  свою активность. К ним могут относиться, например страны, в которых не замечено присутствие ведущей компании. Другой вариант атаки – разработка новых технологических решений. 

17.Компании, стремящиеся к занятию единственной рыночной ниши.

      Все успешные маркетинговые стратегии  ориентированы на занятие рыночных ниш. Существующие рынки в значительной степени сегментированы, поэтому  эффективный маркетинг ориентирован на использование возможностей, возникающих благодаря различиям в потребностях между сегментами, которые обычно реализуются посредством предложения имеющих существенные отличия товаров по разным ценам. 
 
 
 
 
 

Выводы.

      Во  первых, маркетинг – это философия компании, согласно которой центральной задачей фирмы является удовлетворение потребностей потребителей, без чего она не сможет ни выжить, ни добиться успеха на рынках конкурентных продавцов.

      Во  – вторых это комплекс мероприятий и задач, направленных на реализацию стратегий сегментирования и позиционирования, которые и составляют маркетинговую стратегию фирмы.

1. Необходимо разделить на сегменты рынки различных потребителей, а затем понять потребности отдельных групп. «Если фирма не сумеет разбить рынок на сегменты, то рынок разобьёт на сегменты саму фирму». Сегментирование – ключ к «замку на воротах в маркетинг», поскольку оно предлагает фирме возможности удовлетворить нужды потребителей более эффективно, чем конкуренты, и обеспечивать рост объёма продаж и прибыли. Сегменты рынка постоянно изменяются и постоянно предлагают возможности для инноваций и творческого подхода сотрудников компании.
2. Выбрав целевые сегменты, предприятие создаёт отличительное преимущество. Все сегменты являются или становятся конкурентными, и компания должна сформулировать основания для предпочтения потребителями именно её предложения.

 

    Современные рынки отличаются высокой динамикой. Текущие потребности покупателей, показатели активности конкурентов  и применяемые технологии постоянно развиваются. Фирмам-первопроходцам рынка необходимо иметь ввиду, что достигнутые ими преимущества носят кратковременный характер, так как новички рынка могут воспользоваться предоставленными возможностями для атаки на лидера. Фронтальная атака против успешно работающего лидера редко приводит к положительному результату. Успех определяется нестандартностью подходов к выявлению новых сегментов рынка и дополнительных качеств товара, которыми ещё не успел воспользоваться лидер. Развитие рынка сопровождается взаимными атаками действующих на нем конкурентов. При этом растут как интенсивность, так и масштабы конкуренции. Это создаёт трудности для фирм, ориентирующихся на единственную нишу, так как со временем ниши товаров повышенной ценности привлекают внимание крупных компаний, ищущих новые пути развития.

      2.  Понятие и виды маркетинговой стратегии.

      Стратегия маркетинга – комплекс базовых решений, направленных на достижение генеральной  цели фирмы и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей, а также других факторов и сил окружающей среды маркетинга. Цель разработки стратегии – определение основных приоритетных направлений и пропорций развития фирмы с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Стратегия должна быть направлена на оптимальное использование возможностей компании и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

      В рамках маркетинга, прежде всего, осуществляется практическая реализация целей стратегического порядка, направленных на перспективу, то есть решение тактических задач предприятия подчиняется необходимости последовательного осуществления стратегических подходов. Стратегическое планирование в сочетании с анализом маркетинговой информации становится действительным фактором развития, позволяя своевременно улавливать тенденции в экономике, структурные сдвиги, перемены в сознании людей. Определение долгосрочных направлений деятельности компании, выбор конкретного варианта экономического роста является основной не только стратегического планирования, но и разработки концепций маркетинга.

      Планирование  маркетинговой стратегии должно:

      – основываться на оценке перспектив в области политики, технологий. Следует учитывать внешнюю конъюнктуру с тем, чтобы от узкой ориентации переходить к глобальной;

      – опираться  на современные методы прогнозирования и анализа, помогающие отслеживать новые тенденции.

      – выступать исходной функцией управления и важной задачей руководства фирмой, чтобы представить в условиях конкуренции ее позицию на будущее и по возможности ее оптимизировать.

      Для разработки и принятия стратегических и маркетинговых планов нужен анализ общей конъюнктуры компании и ее прогноз. Нестабильность экономического развития, постоянно меняющиеся условия воспроизводства затрудняют прогнозируемость многих процессов в «окружающей среде».

     Ключевым  моментом при разработке маркетинговой  стратегии фирмы является анализ внутренней и внешний среды. Анализ внутренней среды позволяет выявить  возможности предприятия для реализации стратегии; анализ внешний среды необходим потому, что изменения в этой среде могут привести как к расширению маркетинговых возможностей, так и к ограничению сферы успешного маркетинга. Также в ходе маркетингового исследования необходимо проанализировать отношение «потребитель-товар», особенности конкурентной борьбы на рынке данной отрасли, состояние макросреды, потенциал отрасли в том регионе, где фирма собирается действовать.

      Довольно  широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды является SWOT-анализ. Кроме того, SWOT-анализ позволяет разработать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие.

      При его проведении первоначально выявляются слабые и сильные стороны - это факторы внутренней среды, которые будут способствовать или препятствовать эффективной работе фирмы; а также возможности и угрозы - факторы внешней среды, которые благоприятствуют или препятствуют развитию и эффективному функционированию организации. На основе данных составляется таблица SWOT, после чего следует ответить на вопросы:

  - имеет ли компания какие-либо  сильные стороны или главные  достоинства, на которых должна  основываться стратегия;

  - делают ли слабые стороны фирмы ее уязвимой в конкурентной борьбе и какие слабости должна сгладить стратегия;

  - какие возможности фирма может  использовать со своими ресурсами  и опытом, чтобы реально рассчитывать  на удачу; какие возможности  являются наилучшими с точки зрения фирмы;

  - каких угроз больше всего должно  опасаться руководство, чтобы  обеспечить свою надежную защиту.

      Также необходимо установить связи между  внутренними и внешними сторонами. Для этого составляется матрица  SWOT из 4-х полей. На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

      - На поле «сильные стороны —  возможности» следует разрабатывать  стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде (предлагается использовать как ориентиры стратегического развития)¹.

      Более правильным будет рассмотрение возможностей, которые открываются не только перед  конкретным предприятием, но и перед  его конкурентами на соответствующем  рынке, где работает или собирается работать компания. Эти возможности  позволяют разработать программу определенных действий — стратегию фирмы².

      - Комбинация «слабые стороны —  возможности» предлагают применять  для внутренних преобразований. Стратегия должна быть построена  таким образом, чтобы за счет  появившихся возможностей попытаться  преодолеть имеющиеся в организации слабости.

      - Комбинация «сильные стороны  — угрозы» считается возможным  использовать как потенциальные  стратегические преимущества. Стратегия  должна предполагать использование  сил организации для устранения  угроз.

      - Комбинация «слабые стороны — угрозы» предлагается рассматривать как ограничения стратегического развития. Организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабостей, и одновременно попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

      Вырабатывая стратегии необходимо помнить, что возможности и угрозы могут переходить в противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу³.

      Для оценки конкурентной позиции компании используется методический инструментарий под названием «бенчмаркинг»⁴. Под этим термином подразумевается сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) анализируемого предприятия с его основными конкурентами. Иначе говоря, это процедура управления конкурентным потенциалом фирмы. Как правило, сравнительный анализ проводится по следующим параметрам:

  - рыночная доля;

  - качество и цена продукции;

  - технология производства;

  - себестоимость и рентабельность  выпускаемой продукции;

  - уровень производительности труда;

  - объем продаж;

  - каналы сбыта продукции и близость  к источникам сырья;

  - качество менеджерской команды;

  - новые продукты;

  - соотношение внутренних и мировых  цен;

  - репутация фирмы;

  - стратегии конкурентов и планы;

  - исследование конкурентоспособности  продуктов и эффективности маркетинговой  деятельности

      Данное  сравнение необходимо для определения  того, к чему фирме надо стремиться и что нужно изменять.