А

н

а

л

и

з

 

д

и

н

а

м

и

к

и

п

р

о

д

а

ж

з

а 2004-2007

г

г.

 

     

Маргариновая  продукция

 

     

Майонез

 

Мыло  хозяйственное

    

Реализация продукции  производится компанией по двум направлениям : экспорт и внутренний российский рынок.

Экспортные поставки продукции осуществляются компанией в Казахстан, Узбекистан.

     

ОАО «НЖК» успешно  работает на рынке Новосибирска и  активно развивает свои продажи  в других регионах. География продаж ОАО «НЖК» достаточно обширна: основные продажи приходятся на Западную Сибирь, существенны продажи в Казахстан и Восточную Сибирь, осуществляются продажи на Дальний Восток, Урал, продаются майонез и спецжиры в Поволжье (Саратов) и спецжиры - в Центральный регион (Москва). ОАО «НЖК» является крупнейшим за Уралом поставщиком промышленных спецжиров. 

Продажи ОАО «НЖК» по экономическим  регионам, 2004г., тонн.

* мыло хозяйственное  и туалетное, маргарин  наливной, масло растительное, глицерин, полуфабрикаты/отходы

Анализ  конкурентов.

Барнаул, рынок  майонеза

Кемерово, рынок  майонеза

Красноярск, рынок  майонеза

Омск, рынок  майонеза

Томск, рынок  майонеза

     

На реализацию продукции предприятия могут  влиять метеоусловия (для некоторых  регионов) – в основном на доставку продукции в регионы – а  также другие обстоятельства непреодолимой силы. 

Рынки сбыта продукции  комбината на российском рынке :

1. Новосибирская область
2. Алтайский край
3. Красноярский край
4. Омская область
5. Иркутская область
6. Томская область
7. Кемеровская область

 

Методы исследования рынка:

1. Опросы текущих и потенциальных клиентов

2. Отчеты подразделений, контактирующих с клиентами ( продажи, поддержка)

3. Каталоги, прайс-листы и брошюры конкурентов

3.Анализ  конкурентов.

Сильные и слабые стороны  компании.

   С приходом нового собственника забыли о ряде серьезных проблем. Прежде всего, о проблемах привлечения инвестиций и сырья и, конечно, для банков мы стали гораздо более интересным заемщиком. В первый же год после покупки НЖК в комбинат было сделано 45 млн. рублей капитальных вложений и порядка 300 миллионов вложено в оборотный капитал. Причем собственник знал, что завод планово убыточен (убытки по итогам 2003 года составили 52 миллиона рублей). Прошлый год принес результаты. Мы получили прибыль - 1,5 млн. рублей (завод был убыточен с 2001 года). В 2005 году она возрастет до 60 млн. рублей. Вообще, работать стало гораздо интереснее, любая инициатива находит мгновенную реакцию в холдинге - я думаю, это и есть один из главных факторов успеха нашей компании. Новый собственник, придя на НЖК, дал нашей команде карт-бланш, поставив задачу выйти на объемы продаж 2000 тонн майонеза и 3000 тонн маргарина в месяц. Если при прежних собственниках гендиректор занимался главным образом производственными и маркетинговыми вопросами, то новый собственник предоставил достаточно широкие полномочия - как в кадровых вопросах, так и в вопросах развития завода. Фактически я стал отвечать за весь бизнес компании на территории от Урала до Дальнего Востока. При этом, конечно, сохранялся жесткий контроль по результатам. Возможно, моя управленческая свобода объяснялась тем, что основное внимание собственников в тот период было приковано к формированию структуры холдинга и борьбе за МЖК. Тогда у головного офиса просто не было возможности руководить преобразованиями на удаленном предприятии. В нас поверили, мы воспользовались возможностью и постарались проявить себя. Полагаю, что во многом это удалось - именно в Новосибирске был опробован ряд управленческих решений, которые сейчас реализуются в холдинге. В управленческой политике НЖК мало что поменялось - базовые принципы остались теми же, а вот менеджерская команда сменилась примерно на 70%, так как необходимо было "встряхнуть" ситуацию, выработать новые маркетинговую и дистрибьюторскую стратегии НЖК.

 
 
 

   Так что сильными сторонами являются:

1. Четко сформулированная стратегия
2. Доступность необходимого финансирования
3. Высокое искусство конкурентной борьбы
4. Хорошее понимание потребителей
5. Признанный рыночный лидер
6. Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности
7. Проверенное надежное управление
8. Надежная сеть распределения

 
 
 
 

Слабые стороны:

1. В холдинге объединены три разных предприятия - Саратовский, Московский и Новосибирский жиркомбинаты. Поэтому пока у всех свои подходы к управлению, свое видение решения проблем.
2. Экологически неблагополучное предприятие

 
 
 

Возможности и угрозы.

 

Возможность	Вероятность использования	Влияние на результаты
Расширение диапазона товаров	высокая	Высокое
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей	высокая	Высокое
Выход на новые географические рынки	средняя	Высокое
Ослабление нестабильности бизнеса	низкая	Среднее

 

Угроза	Вероятность реализации	Влияние на результаты
Ожесточение конкуренции	высокая	Высокое
Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение потребности в нашем товаре	средняя	Высокое
Появление конкурентов с дешевыми товарами	низкая	Высокое
Ослабление роста рынка	средняя	Высокое
Законодательные ограничения	высокая	Высокое

 
 

ОТНОСИТЕЛЬНАЯ СИЛА БИЗНЕСА
РЕЗУЛЬТАТЫ  В ОТДЕЛЬНЫХ КАТЕГОРИЯХ

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Задачи и  стратегия.

 

Стратегия компании.

 

 
Смысл стратегии - в переориентации завода на развитие майонезного направления и ставка на специальные продукты и индивидуальный подход к клиенту в промышленных маргаринах. К тому времени, когда на НЖК пришел новый собственник, что-то уже было сделано - проведено техническое переоснащение майонезного производства, запущен "Оливьез", НЖК начал работать с одним из крупнейших потребителей масложировой продукции региона - компанией КД "Восток". Однако настал период, когда нужно было реализовывать задуманное. От Урала до Дальнего Востока была создана дистрибьюторская сеть с партнерами во всех ключевых городах территории. Кроме того, в 2003 году мы приняли решение делать ставку на прямые продажи, на работу с розницей. В Новосибирске были сформированы эксклюзивные команды торговых представителей на базе компаний-дистрибьюторов - для нас это был пилотный проект. Данные шаги принесли хорошие результаты: на период запуска проекта доля рынка НЖК в Новосибирске составляла порядка 60%. Тогда нам казалось, что это потолок и большего достичь трудно; уделяли внимание дистрибуции с целью удержать нашу долю рынка в Новосибирске. А в результате доля увеличилась до 70-75%. Самое интересное, что потенциал роста еще есть.

 

   Мы не зациклились на майонезе и достаточно успешно продолжаем развивать и маргариновое направление. Маргарин, майонез и сопутствующие продукты развиваются параллельно, и одно другому не мешает. А вопрос о производстве хозяйственного мыла действительно проблемный, поскольку нередко создает вокруг нашего предприятия ауру "экологического монстра". Но на самом деле экологическая проблема возникнет в том случае, если отказаться от мыловарения. Дело в том, что при производстве маргарина и майонеза появляются отходы, которые невозможно утилизировать - нет соответствующих технологий. Это большая проблема для маргариновых заводов, которые не имеют мыловаренных производств. Кроме того, нельзя забывать и другой аспект вопроса: мыло - это социальный продукт, самое дешевое и, кстати, экологически чистое моющее средство.

 
 

Задачи компании.

1.Расширить бизнес

2.Увеличить продажи

3.Привлечение  кадров

4.Финансирование  средств в экологическую безопасность  предприятия.

5.Утвердиться  на рынке

 

Цели.

ИНФОРМАЦИЯ  О ДОСТИЖЕНИИ ПОСТАВЛЕННЫХ ЦЕЛЕЙ
Общие результаты деятельности	Янв	фев	мар	апр	май	июн	июл	авг	сен	окт	ноя	дек
% достижения  целей	116%	115%	80%	114%	101%	98%	109%	98%	106%	109%	114%	108%
Активность  в достижении целей	56,0	52,0	68,0	64,0	66,0	66,0	66,0	78,0	78,0	70,0	86,0	76,0
Цель  №1	10	10	20	20	30	30	30	100	50	60	100	40
Планируемые результаты	20	30	20	20	10	30	50	60	70	60	50	100
Фактические результаты	25	30	10	40	10	29	50	60	68	67	59	100
% достижения  цели	125%	100%	50%	200%	100%	97%	100%	100%	97%	112%	118%	100%
Цель  №2	60	40	50	40	60	60	100	80	100	100	100	80
Планируемые результаты	40	20	23	12	10	15	16	17	24	23	40	50
Фактические результаты	46	34	13	10	12	15	17	16	23	34	40	45
% достижения  цели	115%	170%	57%	83%	120%	100%	106%	94%	96%	148%	100%	90%
Цель  №3	100	100	70	70	100	100	100	100	60	80	80	100
Планируемые результаты	20	30	40	50	50	50	40	40	30	60	50	40
Фактические результаты	23	33	43	49	51	50	48	45	41	34	67	54
% достижения  цели	115%	110%	108%	98%	102%	100%	120%	113%	137%	57%	134%	135%
Цель  №4	10	10	100	90	50	50	10	10	80	10	50	60
Планируемые результаты	20	30	40	70	70	70	80	90	40	50	60	100
Фактические результаты	20	29	34	68	71	72	83	92	45	58	65	100
% достижения  цели	100%	97%	85%	97%	101%	103%	104%	102%	113%	116%	108%	100%
Цель  №5	100	100	100	100	90	90	90	100	100	100	100	100
Планируемые результаты	30	40	40	50	60	70	30	60	60	50	50	70
Фактические результаты	37	39	40	45	49	63	34	50	53	56	56	79
% достижения  цели	123%	98%	100%	90%	82%	90%	113%	83%	88%	112%	112%	113%

 
 
 

Факторы.

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Модель хозяйственной  деятельности предприятия.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Модель  «Привлекательность рынка-преимущества в конкуренции -Матрица GE.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы.

 

1.Алексина  Т.В., Дайнека Л.М. Основы маркетинга. Таганрог. Издательство ТРГУ, 2006 г, 304 с.

2.Голубков  Е.П. Теория и методология   маркетинга: настоящее и будущее,  М, 2008 г,208 с.

3. Ланкина В.Е.  Маркетинг. Учебное пособие . Таганрог. Издательство ТРГУ, 2007 г, 404 с.

4. Журнал  «Маркетинг в России и зарубежом »

5.www aup.ru

6.http:// www   cfin.ru

7.www marketing.spb.ru