Контрольная работа по "Маркетингу"

Содержание

1. Краткая характеристика фирмы. Необходимость перехода анализируемой фирмы к маркетинговой концепции управления.....................3

2. Анализ работы службы маркетинга на фирме.  Какие функции маркетинга являются наиболее существенными............................................5

3. Маркетинговая среда функционирования фирмы. Какие из контролируемых и неконтролируемых факторов и в каком направлении оказывают давление на деятельность фирмы в большей степени..................6

4. SWOT-анализ. Приоритетные стратегии развития организации....7

5. Анализ маркетинговых возможностей фирмы методом Ансоффа…..9

6. Лист оценки конкурентоспособности фирмы в конкурентной среде. Определение стержневой компетенции фирмы и ее конкурентного преимущества. ...............................................................................................10

7. Сегментирование целевого рынка методом вложенной иерархии….12

8. Профиль целевых сегментов и их ценностные ориентиры...............13

9. Рекомендации по формированию комплекса маркетинга «4Р» для целевых сегментов рынка...............................................................................13

Список использованной литературы....................................................15

 

 

 

 

 

 

 

1. Краткая  характеристика  фирмы.  Необходимость перехода анализируемой фирмы к маркетинговой концепции управления

Объектом исследования данной контрольной работы является Общество с ограниченной ответственностью Центр Досуга «Карнавал», расположенный в городе Екатеринбург. Перечень услуг оказываемых организацией: проведение развлекательных мероприятий, оказание услуг общественного питания, услуги по прокату боулинга и бильярда.

Организация занимает двухэтажное здание. На первом этаже располагается ресторан быстрого обслуживания и боулинг, на втором этаже два банкетных зала, танцпол, столики для отдыхающих и зал бильярда.

Численность организации 35 человек.

Кадровый состав организации:

- управление: директор, заместитель  директора, главный бухгалтер, кассир, администраторы;

- основной персонал: повары, официанты, бармены;

- вспомогательный персонал: уборщицы, гардеробщицы, сторожа.

Основные финансовые показатели по видам деятельности за 2013 и 2014 год представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные финансовые показатели по видам деятельности

за 2013 и 2014 год

Вид деятельности	Выручка 2013 год, тыс. руб.	Выручка 2014 год, тыс. руб.	Изменение, тыс. руб.
Услуги боулинга	284,550	235,60	-48,95
Услуги бильярда	174,650	168,35	-6,3
Проведение развлекательных мероприятий	2450,00	2180,00	-270,0
Услуги общепита	26500,00	28940,00	2440,00
ВСЕГО	29409,2	31523,95	2114,75

 

 

 

 

 

Анализ выручки за два предыдущих года показывает, что выручка от реализации услуг в 2013 году составила 29409,20 тыс. руб., в 2014 году – 31523,95 тыс. руб., увеличение выручки в общей сумме произошло на 2114,75 тыс. руб.

 Однако, по видам оказываемых  услуг ситуация следующая:

- выручка от услуг боулинга  составила в 2013 году 284,550 тыс. руб., в 2014 году 235,60. Произошло снижение  на 48,95 тыс. руб.;

- выручка от услуг бильярда  составила в 2013 году 174,650 тыс. руб., в 2014 году 168,35 тыс. руб. Произошло снижение на 6,3 тыс. руб.;

- результат от проведения  развлекательных мероприятий в 2013 году составил 2450,00 тыс. руб., в 2014 году  – 2180,00 тыс. руб. Произошло снижение  на 270 тыс. руб.;

- выручка от услуг общепита  в 2013 году составила 26500,00 тыс. руб., в 2014 году 28940,00 тыс. руб. Здесь произошло  увеличение на 2440 тыс. руб.

Актуальность перехода организации к маркетинговой концепции управления в настоящее время необходим, так как очевидно снижение спроса на некоторые предоставляемые услуги.

Лучшим направлением в рамках данной концепции будет являться усовершенствование и улучшение  качества оказываемых услуг, а также привлечение клиентов к тем услугам, которые по своим характеристикам превосходят услуги, предлагаемые конкурентами этой сферы бизнеса.

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ работы службы маркетинга на фирме.  Какие функции маркетинга являются наиболее существенными

 

В организации по причине недооценки значения маркетинга и его функций  служба маркетинга, как подразделение организации не создана. Функции анализа показателей деятельности и изучения спроса, оказываемых услуг,  выполняются совместно руководителем, заместителем руководителя, с привлечением главного бухгалтера и администраторов.

В связи с тем, что функции маркетинговой службы, можно сказать, размыты, так как персонал, который якобы выполняет эти функции, занят в большей степени текущей деятельностью и организационными вопросами, стоит острая необходимость о создании службы маркетинга как отдельного подразделения организации. Так как организация по своим объемам и численности относится к субъектам малого предпринимательства, то для организации службы маркетинга достаточно будет принять на должность маркетолога одного человека.

Наиболее существенными и значимыми функциями маркетинга, которые будут возложены на маркетолога, являются:

         - изучение спроса и рекламы оказываемых услуг;

-стимулирование сбыта услуг;

- планирование;

-управление объемами, оказываемых услуг и настроением потребителей.

 

 

 

 

 

 

 

3. Маркетинговая среда функционирования фирмы. Какие из контролируемых и неконтролируемых факторов и в каком направлении оказывают давление на деятельность организации в большей степени

 

   ООО  Центр Досуга «Карнавал» функционирует в экономических условиях, когда отношения между потребителями и организацией должны постоянно усовершенствоваться и широко развиваться. При наличии создания подобных организаций, а также организаций, которые могут предоставить аналогичные, заменяемые услуги, Центру Досуга приходится удерживать и укреплять свои позиции на рынке предоставляемых услуг.

Контролируемыми факторами, оказывающими влияние на деятельность организации в настоящее время, являются:

1. Кадровая политика, а именно подбор, обучение, поддержка персонала.
2. Организация управления: разработка внутренних правил, норм.
3. Контроль со стороны качества и цены предоставляемых услуг.

К числу неконтролируемых факторов оказывающих давление на деятельность организации относятся:

1. Экономические: действующее налогообложение, государственное регулирование, покупательная способность населения, инфляция.
2. Структура численности.
3. Постоянное повышение тарифов на энергетические ресурсы.
4. Развитость правовой защиты населения и законодательства, сопровождающего предпринимательскую деятельность. Влечет за собой ограничения и барьеры на развитие определенных видов деятельности.

 

 

 

4. SWOT-анализ. Приоритетные стратегии развития фирмы

 

SWOT-анализ -  определение сильных и слабых сторон организации, оценка благоприятных возможностей и внутренних угроз, представим в таблице 2. 

Таблица 2

SWOT-анализ ООО ЦД «Карнавал»

Потенциальные внутренние сильные стороны (Strengths)	Потенциальные внутренние слабости (Weaknesses)
Организованный штат с применяемой системой мотивации (премиальная часть от выработки) и официальное урегулирование трудовых отношений позволят сформировать команду, нацеленную на общий результат.	Центр Досуга не имеет возможностей для обеспечения дополнительных источников финансирования, что означает полную зависимость деятельности от собственного капитала и уровня продаж.
Разработка схемы налогообложения дает возможность экономить на налоговых и иных отчислениях, а единый источник финансирования является гарантом своевременных поступлений средств в соответствии с календарным планом их освоения.	Низкий уровень компетенции кадров: стратегия развития организации должна содержать подробную информацию и пошаговый план деятельности в долгосрочном периоде (1 -3 года), что потребует привлечения опытных и квалифицированных специалистов (маркетологов, администраторов), найти которых в городе проблематично.
Размещение досугового центра вблизи гипермаркета (аналогов которому в городе нет) позволит создать дополнительный быстрооборачиваемый поток посетителей. Это дает возможность в будущем создавать предложения для быстрого обслуживания: комплексные предложения, готовые блюда, и т.д.	Размещение складских и производственных помещений на разных этажах и использование лифта несет угрозу сбоя рабочего процесса в случае выхода механизма из строя.
Соотношение численности посадочных мест с количеством персонала в смену создано с учетом полной постоянной загрузки помещения. Поэтому позволяет рассматривать дополнительное привлечение гостей в часы низкой посещаемости, например, сотрудничество с администрацией гипермаркета по проведению массовых мероприятий (презентации и фуршеты в честь открытия и т.д).	Малый рекламный бюджет и расчет на поток посетителей Центра досуга может привести к низкому обороту в зале и снижению валового дохода. Увеличение рекламного бюджета и проведение эффективных мероприятий потребует разработки грамотных рекламных коммуникаций, что снова же должны выполнять компетентные специалисты.
Потенциальные внешние благоприятные возможности (Opportunities)	Потенциальные внешние угрозы (Threats)
Общий рост благосостояния граждан РФ способствует перераспределению средств в потребительской корзине, где доля затрат на культурно-развлекательные мероприятия и питание вне дома увеличилась в среднем на 2,4% за текущий год.	Общее снижение динамики роста рынка ресторанных услуг России на фоне увеличивающегося спроса на форматы street-food и fast-food является неблагоприятным фоном для вывода нового проекта ресторана полного обслуживания.
Стабильность в нормативно-законодательных актах отрасли общественного питания позволяет не выделять расходы на «представительские» и иные расходы, связанные с официальным и неофициальным урегулированием спорных вопросов или нововведений.	Существует угроза зависимости посещаемости центра досуга от деятельности гипермаркета.
Благодаря размещению в Центра досуга, в перспективе можно пересмотреть проект и на его базе создать дочерний fast-food, что будет соответствовать общероссийским тенденциям с небольшой временной задержкой.

 

 

В результате анализа можно выделить следующие приоритетные стратегии ЦентРа Досуга:

1. Повышение уровня квалификации сотрудников, поиск и привлечение грамотных специалистов.
2. Разработка и усовершенствование предлагаемых услуг, поиск новых услуг.
3. Повышенное использование рекламы предлагаемых услуг и услуг, которые находятся в перспективных направлениях.

 

 

5. Анализ маркетинговых возможностей  фирмы методом Ансоффа

 

Матрица Ансоффа (см. Таблица 3) представляет собой квадрат, сформированный по двум осям:

• горизонтальная ось матрицы - продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые

• вертикальная ось матрицы - рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и новые.

Таблица 3

Проведем анализ маркетинговых возможностей методом Ансоффа:

1. Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - существующий рынок) – основным инструментом здесь является повышение конкурентоспособности предлагаемых услуг (например, услуг общепита). Разработать специальные предложения и акции, например, часы работы бильярда по льготной цене, час боулинга в подарок.
2. Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок) - адаптация своих существующих услуг для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих предложений. Пути решения – географическое (территориальное расширение рынка), поиск новых сегментов рынка.
3. Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок) достигается путем введения новых услуг, продуктов. Например, разработка проекта суши-бар, приобретение зала Караоке.
4. Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок) 
   Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для организации, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда:

1. компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий;

2. новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих;

3. когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса;

4. развитие нового направления не требует серьезных инвестиций.

В нашем случае можно предложить вариант выездной торговли продукцией быстрого питания на выставках, ярмарках, концертах. Разработать проект «Доставка еды на дом».

 
6. Лист оценки конкурентоспособности фирмы в конкурентной среде. Определение стержневой компетенции фирмы и ее конкурентного преимущества

 
       Стержневую компетенцию фирмы и ее конкурентное преимущество определим на базе составленного листа оценки конкурентоспособности организации в конкурентной среде (см. Таблица 4).

 

 

 

 

 

Таблица 4

Лист оценки конкурентоспособности организации в конкурентной среде

Показатели оценки	Лучше остальных	Выше среднего	Средний уровень	Ниже среднего	Низкое
Финансы Оценка структуры актива Инвестиционная привлекательность Доход на вложенный капитал			+   +     +
Производство Использование оборудования Производственные мощности Численность Производительность Система контроля качества		+   +	+   + +
Организация и управление Численность управленческого персонала Четкость разделения полномочий и функций Качество, используемой в управлении информацией			+	+       +
Маркетинг Доля рынка Репутация фирмы Эффективность рекламы Уровень цен Уровень качества и обслуживания Число клиентов			+ +   +   + +	+
Кадровый состав Уровень квалификации персонала			+
Технология Применяемые стандарты Новые продукты		+	+