Конкурентная стратегия лидера на рынке

      Свою  деятельность компания начала в 1995 году с организации оптовой торговли продуктами питания в Уфе. Вскоре было принято решение развивать розничный бизнес и в 2001 году открылся первый социально ориентированный магазин «Полушка», давший начало популярной торговой сети.  

      Экономический кризис позволил «Полушке» встать на новый этап развития. В то время, как многие торговые сети начали закрывать магазины или уходить с рынка, приток покупателей в магазины сети значительно увеличился - люди, ранее предпочитавшие торговые точки более высокого ценового формата, наконец поняли, что не стоит переплачивать за раскрученный бренд и навязчивую рекламу. К тому же, «Полушка» - сеть полностью республиканская, а в трудные времена, как известно, доверять можно только своим. Это подтверждает и большая доля продукции республиканских производителей среди товаров, представленных в «Полушке».

      Только  в декабре 2008 года в сети открылось 8 новых магазинов. Всего их на данный момент 112, из которых 84 – в Республике Башкортостан.

      Отказавшись от формата дискаунтера в плане  ассортимента (сегодня в «Полушке» порядка 5 000 наименований товаров), цены руководство сети сохранило по-прежнему низкие. Минимизация цен достигается за счёт направленности всего коллектива на максимальное сокращение издержек. Немаловажное значение имеют стабильность трудового коллектива, глубокая аналитическая работа маркетинговой службы и организационные новации, направленные на поддержку местных производителей. Минимальная торговая наценка формируется благодаря:

      -централизованной  системе закупок и распределения  товаров;

      -оптимальной  структуре и составу ассортимента;

      -рациональному  использованию персонала. 

      Положительное влияние на экономическую стабильность в районах развития сети «Полушка»: население приобретает качественные продукты по максимально доступным  ценам, каждый открытый магазин даёт 60-70 рабочих мест.

      Собственный распределительный центр общей  площадью 44 тыс.кв.м. Представляет собой  отлично оборудованные складские  помещения, современные холодильные  камеры, овощехранилища.

      Собственный автомобильный парк из машин разной грузоподъёмности обеспечивает бесперебойную доставку продукцию на склады и в магазины. Особое внимание уделяется чистоте и благоустройству всех торговых и складских помещений и подъездных путей - ничто не мешает главной задаче: качественному и оперативному обслуживанию покупателей.

      Расширился  перечень бакалейной, молочной, кондитерской продукции и детского питания. Формат социально ориентированного универсама, к которому пришла «Полушка», зарекомендовал себя конкурентоспособным и самодостаточным. Ведь быть бережливым сегодня как никогда модно.

      Ежедневно в магазинах «Полушка» совершают  покупки более 250 тысяч человек. Рядовые  покупатели сети - уже не только пенсионеры и студенты, но и вполне респектабельные  люди. Приобретение товаров в социально ориентированном магазине для них - способ сэкономить на повседневных покупках. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2. Ключевые факторы успеха

      В  2010г. было проведено исследование сети универсамов  «Полушка» ЗАО «Форвард». Целью проведенного исследования явилось выявление факторов, влияющих на качество обслуживания покупателей и ассортимент. Было опрошено 100 человек в  семи магазинах «Полушка» по г. Уфа.

При анкетировании  в качестве оценок покупательских предпочтений использованы приоритеты показателя (важность) по ключевым факторам успеха:

1. ассортимент;
2. уровень цен;
3. удобство расположения продуктов на полках;
4. оперативность обслуживания кассира;
5. культура обслуживания;
6. качество продукции;
7. свежесть изделий (срок годности);
8. внешний вид;
9. вкус и запах;
10. упаковка продукции.

      Покупатели на основе собственных знаний и опыта располагали объекты в порядке предпочтения (от самого значимого, до менее важного (от 1-10)). Далее проводилась процедура ранжирования данных. В ходе ранжирования производилась упорядочения объектов. В процессе ранжирования устанавливались взаимосвязи между всеми характеристиками. Каждой характеристике присваивалась балльная оценка от 1 до 10 («1» – очень важно, «10» – абсолютно не важно). Было проведено разбиение оценки характеристики на количество повторяющихся рангов. В результате такого подхода, были получены наиболее точные показатели.

      В среднем по всему объему выборки  наиболее высокий уровень предпочтения (важности) имеет для потребителей качество продукции (средний уровень предпочтения которого составил 1 балл), на втором месте стоит оперативность обслуживания кассира (средний уровень предпочтения - 1,55 балла), на третьем – свежесть (средний уровень предпочтения - 1,65 балла), на четвертом - удобство расположения продуктов на полках (средний уровень предпочтения – 1,75). Менее значимы внешний вид продукции и вкус/запах (соответственно коэффициенты составили 1,94 и 2,20 балла). В дальнейшем, при формировании маркетинговой стратегии, следует обратить внимание именно на эти характеристики. Именно эти показатели формируют позитивное отношение как универсаму в целом, так и к его продукции. Наряду с тем, что многие респонденты в целом довольны культурой обслуживания магазина, качеством продаваемой продукцией и ценой, именно эти факторы являются основными в формировании имиджа предприятия, и именно им следует в дальнейшем уделять больше внимания.

При этом фактор культуры обслуживания для респондентов важнее, чем уровень конкурентоспособности цен (коэффициент между оценкой конкурентоспобности цен и оперативностью доставки составил 0,55). 

Интересно, что оценка свежести практически неотделима в восприятии респондентов от оценки вкуса и запаха, внешнего вида. Это подтверждает выявленная сильная взаимосвязь между оценкой свежести и следующими оценками: внешнего вида 0,76; упаковки продукции 0,65; вкуса и запаха продукции 0,57.

      Подводя итог проведенным исследованиям, можно  сделать вывод, что при принятии конкретных маркетинговых решений  следует учитывать взаимное влияние факторов, а также наиболее весомые критерии оценки влияния признаков.  
 

      Необходимо  выделять из всей совокупности оценок лишь те, которые формируют общие  критерии оценки качества работы универсама, что позволит в дальнейшем смело конкурировать с другими подобными магазинами. Конкретизируя результаты факторного анализа, можно констатировать, что направляя свои усилия на поддержание на должном уровне выявленных факторов и улучшении теневых факторов, сеть универсамов  «Полушка» ЗАО «Форвард» добьется  лидирующих позиций.

2.3. Конкурентные стратегии, применяемые сетью универсамов «Полушка» ЗАО «Форвард» 

1. Расширение  рынка (открытие новых магазинов).

      2. Фланговое наступление. (В географическом  смысле: занимает территории, незанятые  «Виват», либо те территории, где  потребители не удовлетворены качеством предоставляемых услуг; В сегментационном смысле: удовлетворяет нужды потребителей, не продуманные конкурентом).

      Стратегия развития такова, что «Полушка», в привычном формате,   открывает 2-3 магазина по России в месяц.   Планируется возобновить развитие формата «супермаркет», поскольку с некоторой стабилизацией экономической ситуации вполне можно рассчитывать на оживление интереса к данному формату со стороны покупателя. Теперь появляются магазины «Полушка» с торговым залом до 1,5 тысяч квадратных метров, с акцентом на полуфабрикаты, готовые блюда, кулинарию, будут расширены премиальные ценовые ниши, с более широкими линейками non-food.

      К тому же  развивается еще один розничный формат – «Полушка-мини». Новые магазины в два раза меньше привычных магазинов «Полушка» и распологаются преимущественно в жилых домах центральной части города. Средняя площадь магазинов «Полушка-мини» составляет 150-125 кв. м (площадь универсамов «Полушка» в среднем -- 300-700 кв. м). Ассортимент магазинов малого формата включает до 2,5 тыс. позиций, включая развесную замороженную продукцию и производство кур гриль. Решение о развитии малых форматов принято своевременно, поскольку позволит увеличить оборот с квадратного метра. Проблем же с поиском помещений не возникает - количество предложений в области стрит-ритейла в связи с финансовой нестабильностью последних месяцев резко увеличилось.

      ЗАО «Форвард» нашел свои конкурентные преимущества и понял, как их развивать, создал достаточно профессиональную управленческую команду, и твердо и уверенно воплощает задуманные стратегии.

      Заключение

      Подведем  итоги проделанной работе. Конкурентные стратегии это важная и неотъемлемая часть современных рыночных отношений. Фирма или предприятие выстраивает свою конкурентную стратегию исходя из занимаемой позиции на рынке. Для каждого сегмента характерно оригинальное поведение потребителей, а, значит, собственная конкурентная стратегия, которую наилучшим образом может реализовать предприятие на этом  сегменте.

      Объектом  исследования в данной работе являлся конкурентное лидерство.

      Предметом исследования курсовой работы являются особенности и развитие стратегии лидерства.

      Для достижения поставленной цели в исследовании использован комплекс теоретических  и эмпирических методов, включающий  теоретический анализ литературных источников; сравнительный анализ методических материалов.

     В результате проведенной работы поставленная цель была достигнута и были решены все поставленные задачи.

      Первая  задача исследования состояла в рассмотрении понятия  теоретических основ лидерства. Конкурентная стратегия означает сознательный выбор набора различных действий с целью доставить покупателю уникальное сочетание ценностей.

      Устойчивое  конкурентное преимущество – это  длительная выгода применения некоторой  уникальной, создающей потребительскую ценность, стратегии, основанной на уникальной комбинации внутрифирменных ресурсов и способностей. Оно дает возможность твоему бизнесу поддерживать и улучшать свои конкурентные позиции на рынке и выживать в борьбе с конкурентами.  

      Чтобы правильно выбрать конкурентную стратегию, надо определить позицию организации в конкурентной борьбе и конкурентоспособности ее отдельных продуктов, проведя сбор и анализ необходимой информации. На силу конкурентной борьбы в сфере коммерции влияет множество факторов. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

      Фирма-лидер - это фирма, которая занимает большую  долю рынка определенного продукта, доминирует на нем, по сравнению с  другими участниками рынка, причем это признают и ее конкуренты. Для  того чтобы оставить за собой доминирующее положение, лидеру нужно стремиться к расширению рынка в целом и своего сегмента, находить новых потребителей, снижать цены за счет снижения издержек и т.д. Но для того, чтобы упрочить свое положение, лидеру необходимо стремиться к расширению рынка в целом, привлечению новых потребителей, нахождению новых способов потребления и применения продукции. И чтобы уверенно доминировать - фирма должна находить способы расширения общего спроса, защищать свой сегмент рынка с помощью хорошо спланированных наступательных и оборонительных действий, и попытаться расширить свою долю рынка.

      Вторая задача исследования состояла в рассмотрении стратегии лидерства на примере сети универсамов «Полушка» ЗАО «Форвард».

      Сеть  универсамов «Полушка» ЗАО «Форвард» - одна из крупнейших розничных сетей Республики Башкортостан.  По данным исследования стало ясно, что универсамы лидируют среди конкурентов за счет широты ассортимента, удобного размещения на полках, оперативного  и качественного обслуживания. При этом следует обратить внимание на качество, тщательнее следить за сроком годности продукции.

      Можно сделать вывод, что при принятии конкретных маркетинговых решений следует учитывать взаимное влияние этих факторов. Ориентируясь и направляя свои усилия, на поддержание высокого уровня выявленных факторов и улучшая отстающие факторов, сеть универсамов  «Полушка» ЗАО «Форвард» добьется  лидирующих позиций. Так же ЗАО «Форвард» успешно реализует конкурентную стратегию лидера: расширение рынка (открытие новых магазинов) и фланговое наступление. Придерживаясь данной стратегии лидера ЗАО «Форвард» нашел свои конкурентные преимущества и понял, как их развивать, создал достаточно профессиональную управленческую команду, и твердо и уверенно шагает в будущее. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы 

1. Федеральный  закон «О рекламе»: офиц. текст.  – М.: Омега-Л, 2010.-48 с.

2. Федеральный  Закон «Об закрытых акционерных  обществах» от 26 декабря 1995 г.  № 208-ФЗ ( в редакции от 27.07.2006 г.)