Этапы интернационализации фирмы

В этом случае должны быть приняты  три важных исходных решения:

1. Следует ли предпринять  действия по международному маркетингу?

2. Если да, то в какой  конкретной стране следует действовать?

3. Какие средства необходимо использовать?

С целью выяснения этих аспектов должна быть собрана соответствующая  информация о целевом рынке. Процесс  планирования маркетинговой деятельности по экспорту приведен на рис. 2.

Для селекции экспортных рынков должны быть проведены оценки по следующей  процедуре:

А. Географическая сегментация: 
- общие рыночные показатели, 
- специфические показатели по продукту, 
- оценка рыночных потенциалов.

Б. Социально-экономическая сегментация: 
- характеристики потребителя (количественные и качественные показатели), 
- характеристики снабжения (конкуренция, распределение, среда).

В. Оценка потенциала продаж: 
- рынки, 
- сегменты.

Г. Оценка прибыльности: 
- ранжирование рынков / сегментов, 
- финальная селекция рынка.

Д. Стратегическое планирование.

Разумеется, эти процессы итеративны и охвачены обратными связями.

“Портфель стран” должен быть сбалансирован  и оценен по различным видам маркетинговой  деятельности. Для этого могут  быть рекомендованы матрицы стратегических условий бизнеса по географическим рынкам и балансы соответствия рыночных нужд и ресурсов (см., например, матрицу на рис. 3).

Положение различных стран в интернационализации бизнеса может иллюстрироваться матрицей на рис. 4

3. «ЛУКойл»

«Лангепасурайкогалымнефть» («ЛУКойл»). Эта частная компания — такое же детище постсоветских реформ, как приватизация или ваучер, но только без устойчивых отрицательных ассоциаций. Из всех нефтяных компаний России, только она смогла достичь мировых масштабов, вплотную приблизившись к статусу транснационального мейджора. Компания обладает долгосрочным видением своего развития, что делает ее адаптацию к изменяющимся внешним условиям достаточно легкой.

Своим днем рождения «ЛУКойл» называет 25 ноября 1991 года — компания была создана через три месяца после августовского путча и за месяц до развала СССР. Он зарождался в руинах плановой экономики и отправлялся в соответствии с рыночным ориентированием, совершенно новым для нашего государства. В 1991 году  Вагиту Алекперову удалось связать прямыми договорами три крупных добывающих предприятия Западной Сибири: ПО «Когалымнефтегаз», ПО «Лангепаснефтегаз», ПО «Урайнефтегаз» и четыре нефтеперерабатывающих завода в Перми, Волгограде, Уфе и Мажекяйе. Эти договоры и стали основой для создания государственного нефтяного концерна «Лангепасурайкогалымнефть», сокращенно — «ЛУКойл».

При создании компании в нее была интегрирована дееспособная модель рыночной вертикально интегрированной компании (ВИНК), что придало ей стойкости во время проводимых реформ 1990-х годов и обеспечило конкурентное преимущество перед другими акционирующимися нефтяными компаниями. Это особенно пригодилось после развала СССР и грядущей приватизации промышленных активов в новой России.

1992–1993 годы — самое сложное и мутное время в истории новой России. Именно в 1992–1994 годы, в эпоху приватизации и либерализации рынков, появилось большинство тех предприятий, которые сейчас формируют индустриальную часть экономики страны. В декабре 1995 года, после допэмиссий, залогового аукциона и инвестконкурса для российских инвесторов, доля государства в «ЛУКойле» снизилась с преобладающей до блокирующей. От этого рубежа тоже можно отсчитывать жизнь «ЛУКойла» — как частной нефтяной компании.

Первые годы компания развивалась, как и многие, за счет удачных приобретений и поглощений. «ЛУКойл» прошел по этому пути настолько далеко, насколько смог. В частности, к 1999 году компании удалось получить два из шести предприятий второго эшелона — «Коми-ТЭК» и «Норси-ойл». Когда чуть позже была приобретена «Архангельскгеологодобыча», вместе с «Коми-ТЭКом» она дала «ЛУКойлу» полный доступ в большую часть Тимано-Печорской нефтегазоносной провинции. Такое экстенсивное расширение, очевидно, не могло продолжаться бесконечно, на активы были и другие претенденты, обладавшие куда более серьезным административным ресурсом. К тому же к началу 2000-х годов самые большие и лакомые куски в России были уже разобраны. В условиях, когда экстенсивно расширяться за счет поглощений стало невозможно, на повестку дня вышли основные производственные вопросы: как получать доступ к новым запасам и ресурсам углеводородов, как увеличивать добычу нефти.

Международные проекты — визитная карточка «ЛУКойла». Компания стала  принимать в них участие еще  в самом начале своей деятельности — в 1994 году (месторождение Азериг-Чираг-Гюнешли). С 2000-х годов приобретения и инвестиции за рубежом росли лавинообразно  и осуществлялись не только по линии  добычи. Скажем, были приобретены компания Getty с сетью автозаправок в США, потом последовали покупки заправок у Conoco Phillips, приобретались НПЗ в  Болгарии, Румынии, на Сицилии и т. д. В какой-то момент «ЛУКойл» настолько увлекся выстраиванием сети своих международных активов и приближением их к структуре активов признанных мировых лидеров вроде Exxon Mobil, что стало казаться — он останется российской компанией только по месту юридической регистрации. Однако этого не произошло. Компания приостановила зарубежную экспансию, в очередной раз, продемонстрировав оптимальный баланс между своим рыночным позиционированием и соблюдением интересов государства, которое в какой-то момент оказалось крайне не заинтересовано в вывозе капитала.

Совсем от участия в зарубежных проектах «ЛУКойл» не отказался. Просто с какого-то момента добыча и первичная  переработка сырья стали цениться инвесторами гораздо больше, а  значительное количество активов по добыче углеводородов, как оказалось, можно было найти где-нибудь в  ближнем зарубежье или в развивающихся  странах. С 2003-го по 2010 год компания участвовала в полутора десятках новых добычных проектов за рубежом. Самые крупные и наиболее близкие  к реализации из них оказались  в Средней Азии и Ираке. Совокупно  с 2003 года в них было проинвестировано 9,8 млрд. долларов. Внешне это вполне походило на активный вывоз капитала: совокупная прибыль с них компании «ЛУКойл Оверсиз Холдинг» (структуры, отвечающей за зарубежные активы) за этот же период составила всего 3,3 млрд. долларов, а положительный денежный поток (то есть превышение годовой чистой прибыли над объемом инвестиций) зафиксирован только по итогам 2010 года. На вопросы «зачем нужна такая низкоэффективная деятельность в добычных проектах за рубежом? Есть ли отдача от такой деятельности с общеэкономической точки зрения и с точки зрения государства в целом? Ведь усилия, которые прикладывает «ЛУКойл Оверсиз», и его инвестиции развивают экономики других стран. Что от этого России?» Андрей Кузяев, президент «ЛУКойл Оверсиз Холдинг», отвечает так:

— … На самом деле первое важное следствие глобальной деятельности такое: транснациональные компании становятся агентами своих национальных экономик по мировому перераспределению ресурсов. Для обеспеченных сырьем стран, таких как Россия, подобная деятельность может показаться излишней. Но это сейчас. В долгосрочной перспективе все ведь может и измениться. Второе следствие — глобальная конкуренция за спрос со стороны быстрорастущих экономик. Такие страны, как Китай, потребляют все больше и больше ресурсов. Ради удовлетворения спроса они выходят на внешние рынки, пытаясь обеспечить себя собственными поставками из всех регионов. Чем больше у России возможностей застолбить такие регионы или месторождения за собой, тем больше она сможет заработать на удовлетворении спроса на свои собственные ресурсы со стороны соседа. Наконец, третье следствие — рыночные компетенции, трансфер технологий и знаний из мировой геологоразведки, добычи, инжиниринга и т. д. Последнее особенно важно. Ведь как думает обыватель? Если у тебя есть деньги выйти на мировой рынок, то просто — купил лицензии, нанял западных специалистов, их технику, и вуаля, все готово. Для страны, по большому счету, никакой пользы. Комментирует Андрей Кузяев:

— Во главе всех наших проектов стоят наши российские инженеры. Проект делаем мы сами, сами принимаем решение, какое оборудование закупать, сами проводим испытания, вскрытие пласта, какие геологоразведочные работы провести. Это иллюзия, что можно нанять умного подрядчика, который за тебя все сделает, только плати деньги и, как Иван-дурак, сиди на печке. Умный подрядчик тебя обдерет как липку, он тебе навяжет кучу технологических решений, и не нужных решений. Сегодня, когда мы нанимаем какую-нибудь инженерно-технологическую компанию типа Samsung, Schlumberger, Saipem, Halliburton для работы над проектом, мы им делегируем 30–50 своих инженеров, чтобы понимать, как и какие технологические решения, они принимают. Мы совместно решаем, какую технологию применять. Это не труд подрядчика, это наш совместный труд. Стоимость создаем мы, они нам лишь обеспечивают сервис для ее создания. И стоимость эту формируют наши знания, наш опыт, а не какой-то всемогущий подрядчик. Так что мы постоянно обеспечиваем трансфер производственных и управленческих технологий. На мировом рынке по-другому нельзя, тут надо всегда показывать зубы, а зубы — это низкая цена и высокая эффективность.

«ЛУКойл» — одна из старейших  акционированных компаний России. По добыче нефти долгое время была лидером, первенство уступила только после поглощения «Роснефтью» активов ЮКОСа. Разрабатывает  в России 25 крупных нефтяных и 1 газовое  месторождение (крупнейшими из которых  являются Тевлинско-Русскинское, Вать-Еганское и Повховское, все находятся в  Западной Сибири). Имеет в своем  составе четыре крупных НПЗ (Пермский, Нижегородский, Волгоградский и  Ухтинский), по объемам переработки  нефти в России является лидером. Одной из первых в стране осуществила  выпуск депозитарных расписок, перешла  на ведение бухучета и аудита запасов  по западным стандартам.

Имеет множество зарубежных проектов. В частности, входит в капитал  пяти НПЗ в странах Европы (Нидерланды, Италия, Болгария, Румыния, Украина). Осуществляет разведку и освоение нефтяных и газовых  месторождений в 11 странах: Казахстане, Узбекистане, Азербайджане, Египте, Саудовской Аравии, Ираке, Кот-д’Ивуаре, Гане, Колумбии, Венесуэле и Румынии. Осуществляет сбыт нефтепродуктов через собственные  АЗС и терминалы в 24 странах  мира.

По выручке является крупнейшей нефтяной компанией России. По итогам 2010 года в рейтинге «Эксперт-400» по этому показателю занимает второе место, уступая лишь «Газпрому»._[3]

Заключение

В настоящее время в мире существует свыше 200000 ТНК. Одной из них является «ЛУКойл», который доказал нам, что  может смотреть в будущее и  адаптироваться во внешней среде, что  позволяет ему жить и развиваться. Для любой компании важна интернационализация, так как на каждом этапе ее жизненного цикла будут происходить перемены, связанные как с развитием  отрасли, так и экономики в  целом. Рост без развития губителен. Расти и расширяться, вот что  необходимо постоянно развивающейся  компании. Можно просто расти и  предлагать больше, а потом развалиться  как карточный домик, а можно  расти в горизонтальной плоскости  и повышать спрос на продукцию, постепенно охватывая все  больше сегментов  на рынке, завоевыя долю в каждом из них. В любом случае необходимо инвестирование в собственную деятельность, оно куда важнее, чем выплаты дивидендов, и если акционеры это понимают, то они на правильном пути. Прибыль представляет собой результат полезной деятельности и ее не следует растрачивать впустую. Развитие и расширение производства является неотъемлемой частью прогресса, и если остановить поток ресурсов начнется регрессия, приводящая к стагнации организации, что в дальнейшем может погубить ее. Руководство должно обладать навыками планирования и организации для того чтобы рационально использовать все имеющиеся ресурсы, как материальные, так и нематериальные. Необходимо помнить, что каждый неверный шаг в настоящем  может оказаться большой проблемой в будущем. Но если есть те, кто понимает это, обладает соответствующими знаниями, умениями и навыками, а также готов взять на себя ответственность за принятое решение, то организация всегда будет идти вперед, невзирая на трудности, с которыми она может столкнуться.