Недостатки: риск не покрытия убытков за счет невозможности расширения сегмента или ограничений в формировании ассортимента.

    При таких стратегиях необходимо четко  знать:

• кто ваш клиент (сегмент рынка);
• что вы продаете (хотите или планируете);
• где вы продаете (каналы сбыта).

    Пример: Директор небольшой компании по продаже обуви, имеющей несколько магазинов в разных частях города, принял решение о расширении своего бизнеса и открыл еще один магазин (в здании торгового центра).

    По  итогам полугодовой работы (2 сезона) стало очевидно, что данный магазин не приносит ожидаемого дохода. Был проведен анализ ассортимента (сформированного исходя из единого уровня качества для всех магазинов компании), который показал принцип «случайной покупки». А проведенный анализ поведения потребителя показал, что сформированный ассортимент не удовлетворяет вкусам и возможностям клиентов. Более того, клиент не чувствует разницы в качестве данного товара с более дешевым, которым практически на 90% сформирован ассортимент торгового центра.

    Таким образом, причина снижения доходности магазина была в изначально неправильном выборе места: определяющую роль выбора места этого магазина сыграла  величина арендных платежей, оставив  без внимания информацию о том  клиенте, который посещает этот торговый центр.

      Руководство компании было поставлено перед выбором:

• либо сменить место магазина (что несет дополнительные немалые издержки);
• либо сформировать ассортимент этого магазина под данного клиента (что может негативно сказаться на имидже фирмы по причине снижения качества товаров);
• либо, сохранив место и ассортимент, проводить активную рекламную политику по привлечению своего клиента в данный магазин (и не важно, что магазин находится в том месте, куда этот клиент иначе бы не приехал).

    Взвесив все «за» и «против» (соотношение затрат и ожидаемого результат) руководство отдало предпочтение последнему варианту.

    Этот  пример показывает, что специализация  – не такая простая стратегия, как кажется на первый взгляд. Несмотря на то, что у компании есть возможность сосредоточиться на чем-то одном, иногда может оказаться, что емкость выбранной ниши явно недостаточна, а чтобы ее расширить, нужно предпринять определенные действия, часто сопровождаемые дополнительными расходами.

• товарная диверсификация (значительное расширение сфер деятельности фирмы и осуществление производства большого числа не связанных друг с другом товаров и услуг);
• товарная интеграция (расширение деятельности не по горизонтали, а по вертикали: фирма осваивает или присоединяет к себе и контролирует производство (услуги) по одной технологической цепочке (- связи с поставщиками) , а также сбытовые функции по одному товару или товарной группе (- связи с посредниками) .

    Выбор этих двух стратегий диктует системный  подход к анализу ассортимента, своих возможностей и условий внешней среды; и присущ более крупным компаниям с большим и разнообразным ассортиментом.

    Часто, выбор стратегии определяется именно возможностями компании, в том  числе наработанными связями, возможностью доступа к ограниченным ресурсам, прочими возможностями, которые глупо не использовать, если компания уже ими владеет.

    Пример: Компания начиналась с небольшого отдела пластиковой посуды (которую закупали в Юго-восточной Азии) в хозяйственном магазине. Дело пошло удачно, сначала было открыто еще несколько подобных отделов в других магазинах. Потом было организовано производство аналогичной посуды в Подмосковье. Открыли несколько фирменных магазинов. Для магазина только пластиковой посуды было недостаточно, дополнили ассортимент другими пластмассовыми изделиями. Для этого использовали наработанные связи в Юго-восточной Азии.

3. Постановка задач оценки ассортимента на основе маркетингового анализа и в соответствии с целями компании

    Чаще  всего аудит ассортимента может  преследовать следующие цели:

1. обоснование введения новых позиций
2. обоснование необходимости сокращения ассортимента
3. необходимость корректировки объемов производства по каждой позиции

               4.  необходимость корректировки цены на каждую позицию

    Задачей оценки ассортимента может быть и необходимость повышения рентабельности продаж в целом за счет повышения рентабельности каждой позиции в отдельности.

    Например, изменение маркетинговой стратегии  компании, например, переориентация на другую целевую аудиторию должна привести к необходимости ввода новых ассортиментных линеек. А изменения на рынке, например, появление новой моды, должно привести к замене уставшего ассортимента обновленным. Совершенствование же оборудования, технологий и появление прочих достижений НТП может позволить ввести те ассортиментные позиции, которые до сих пор не производились в связи с техническими ограничениями и исключить более трудозатратные и не пользующиеся спросом наименования.

4. Проведение экономических расчетов и экономического анализа

    После того как цели оптимизации ассортимента понятны, необходимо провести расчет экономических  показателей: объем выручки, себестоимость, рентабельность, точка безубыточности, коэффициент вклада на покрытие, операционный рычаг, запас финансовой прочности  по каждому наименованию. Данная работа не относится к компетенции маркетологов и специалистов по продажам, поэтому в рамках статьи рассматриваться не будет. Однако, в общем виде, нужно понимать, по каким показателям запросить провести расчеты финансистов. Глубина расчетов будет зависеть от целей анализа ассортимента.

      Если стоит задача увеличить  общую рентабельность за счет  оптимизации ассортимента, то без  полного экономического анализа  не обойтись. Но в любом случае  такие показатели как маржинальная  прибыль, точка безубыточности и себестоимость по отдельным позициям будут необходимы.

    После того, как расчеты проведены, происходит сравнение всех наименований продукции  между собой по рассчитанным показателям. В результате анализа выделяют наиболее выгодные и невыгодные с экономической точки зрения позиции.

5. Сопоставление экономического анализа с маркетинговым. Принятие решений по оптимизации ассортимента

    Сопоставление результатов экономического и маркетингового анализа по каждой позиции – дело довольно трудоемкое, требует тщательности, внимания и способности рассматривать ситуацию в комплексе.

    В результате этого анализа по каждой позиции существующего ассортимента принимаются следующие возможные  решения:

1. какие позиции имеет смысл вывести из ассортимента
2. по каким позициям увеличить объем производства (продаж), а по каким сократить
3. по каким позициям увеличить цену, а по каким уменьшить

    Кроме того, оцениваются перспективы введения новых позиций, определяются их планируемые  объемы продаж и цены.

    При принятии решений можно ориентироваться на следующие основные принципы:

    Необходимо  сократить позиции (наименования продукции):

• с отрицательной рентабельностью и низким или падающим спросом;
• с отрицательной рентабельностью и устойчивым спросом, если нет возможности повысить цену или объем реализации до уровня точки безубыточности.

    Увеличить плановые объемы реализации по позициям:

• имеющим отрицательную рентабельность и растущий спрос (а также колеблющийся спрос, на который есть возможность влиять, используя методы стимулирования сбыта) до уровня точки безубыточности;
• имеющим положительную рентабельность и устойчивый спрос до максимально возможного уровня, определяемого спросом.
• Сократить объемы производства по позициям:
• с явной тенденцией к падению спроса до уровня средней рентабельности;
• с рентабельностью значительно ниже средней до уровня, обеспечивающего минимально необходимую представленность позиции в ассортименте (для полноты ассортимента);
• с рентабельностью значительно ниже средней и низкой оборачиваемостью до уровня, обеспечивающего средний уровень оборачиваемости.
• Увеличить цену по позициям:
• имеющим отрицательную рентабельность и растущий спрос до достижения уровня точки безубыточности;
• имеющим отрицательную эластичность спроса от цены (при снижении цены – снижается спрос) при наличии растущего спроса.

    Cнизить  цену по позициям 

• имеющим положительную рентабельность и хороший уровень спроса с тенденцией к снижению при наличии устойчивой эластичности спроса от цены (повышается цена – снижается спрос).

3. Пути расширения  ассортимента 

    Политика  изменения ассортимента может базироваться на трех подходах:

1. Вертикальное изменение. Данный процесс является составной частью вертикальной диверсификации деятельности компании и направлен на расширение/сужение производства, связанного с самостоятельным выпуском тех комплектующих, которые ранее закупались у сторонних поставщиков, а также создание собственной торговой сети для продвижения своей продукции[13,с.159].
2. Горизонтальное изменение. Одна из составляющих политики горизонтальной диверсификации. Представляет собой изменение ассортимента в рамках уже проводимой деятельности либо в аналогичных направлениях или выход на новые рынки без перехода на смежные уровни в рамках кооперации[2,с.127].
3. Комплексное изменение. Диверсификация в обоих направлениях.

    Оценка  эффективности того или иного  подхода к построению ассортиментной стратегии должна основываться, в  первую очередь, на исчислении возможного прироста прибыли (ΔПр), полученного в связи с изменением ассортимента реализуемой продукции.

    ΔПр = ΔД — ΔР,

    где ΔПр — изменение прибыли, ΔД — изменение дохода, ΔР — изменение расходов, вызванные расширением/сужением ассортимента.

    В соответствии с этим, расширение ассортимента может происходить на нескольких уровнях:

• Увеличение позиций однородных товаров: производство новых сортов, изменение упаковки, расфасовки, конфигурации и т. д. уже освоенной продукции;
• Внедрение разнородных продуктов: развитие новых товарных направлений: диверсификация;
• Продвижение абсолютно новых (не имеющих аналогов) продуктов;
• Комбинация действий: проведение ассортиментных изменений на двух или трех уровнях одновременно.

    Характеристику  целесообразности выхода на тот или  иной уровень расширения ассортимента необходимо рассматривать с позиции потребности в а) новых научно-исследовательских разработках; б) дополнительном финансировании.

    Насущный  вопрос для предприятия-изготовителя — необходимо ли разрабатывать стандартный  товар, годный для всех отобранных рынков, или приспосабливать его к специфическим требованиям и особенностям каждого отдельного сегмента, создавая для этого определенное число модификаций базового изделия. И в том, и в другом случаях есть свои плюсы и минусы.

    Так, хотя создание стандартного товара, единого  для всех рынков, весьма заманчиво, но это нередко практически неосуществимо. В то же время политика дифференциации не оправдывает себя экономически там, где условия рынка позволяют осуществлять частичную или полную стандартизацию (универсализацию) изделия.

    К выгодам такого рода стандартизации товара следует отнести: снижение затрат на производство, распределение, сбыт и обслуживание; унификацию элементов комплекса маркетинга; ускорение окупаемости капиталовложений и др. Неполное использование (в сравнении с дифференциацией) потенциальных возможностей рынка, недостаточно гибкая реакция маркетинга на меняющиеся рыночные условия в этом случае сдерживают нововведения.