Формирование распределительной политики предприятия ООО "Фабрика Фаворит"

    Товарная  дифференциация, или индивидуализация, связана с выделением фирмой своих товаров и услуг в качестве особых, отличных от товаров и услуг конкурентов, обеспечивая по ним отдельные ниши спроса. Также дифференциация предполагает разнообразие и широкую гамму товаров, выпускаемых одной фирмой[9,с.160].

    Товарная  диверсификация подразумевает значительное расширение сферы деятельности фирмы и осуществление производства большого числа, как правило, не связанных друг с другом товаров и услуг.

    Товарная  вертикальная интеграция преследует цель расширения деятельности фирмы по вертикали, когда фирма осваивает и контролирует производство или услуги по одной технологической цепочке, например сырьевых продуктов, деталей и узлов, а также сбытовые функции по одному товару или немногочисленной товарной группе.

    Итак,  главной задачей ассортиментной политики является оптимизация ассортимента. Оптимизация ассортимента – это непрерывный процесс реализации товарной политики, а ассортимент не может быть оптимизирован один раз на весь период присутствия фирмы на рынке. Оптимальный ассортимент обычно содержит товары, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла товара: стратегические товары (фаза внедрения), наиболее прибыльные (фаза роста),  поддерживающие (фаза зрелости), тактические (для стимулирования продажи новинок), планируемые к снятию с производства (фаза спада) и разрабатываемые (стадия НИОКР). 

    1.3.Методы  анализа ассортимента

    1. Анализ рентабельности ассортиментной группы товаров

    Этот  метод наиболее прост и наименее трудоемок, он основан на принципе рентабельности при разных состояниях товарной номенклатуры и сравнении  их между собой[2,с.131].

    Показатель  рентабельности продукции представляет собой соотношение между получаемой от продажи товара прибылью и затратами  на его производство. Рентабельность является оценочным показателем, так как на его основе можно определить эффективность производства каждой номенклатурной позиции и принять решение о целесообразности ее производства. Если рассчитывать этот показатель для группы товаров, то можно оценить эффективность изменений, происходящих в номенклатуре. Если рентабельность группы товаров увеличивается, то изменения ассортимента следует принять.

2. Матрица совместных покупок

      Этот метод анализа ассортимента выявляет связи между продуктами, образующиеся в результате их взаимного дополнения для удовлетворения потребности или устойчивого поведения покупателей, приобретающих эти товары одновременно[2,с.133].

    Оценка  интенсивности связи между продуктами позволяет обосновать решение о  сохранении товара в ассортименте, если его продажи недостаточно эффективны, но его наличие в ассортименте вызывает совместные покупки.

3. Метод по товарообороту

      Этот метод основан на правиле В. Парето, которое в данном случае интерпретируется: 20% ассортимента обеспечивают 80% товарооборота. Сочетание этих двух базовых показателей дает объективное представление о приоритетах и аутсайдерах в товарообороте каждой конкретной группы рыночных продуктов.

4. Метод анализа ассортиментных групп основанный на определении вклада ассортиментных групп в общую прибыль компании

      Согласно этому методу необходимо знать, какой процент от общего объема продаж и общей прибыли приходится на каждое отдельное наименование продукции. Допустим, что на первую товарную единицу приходится 50% общего объема продаж и 30% общей прибыли. На две первые товарные единицы в совокупности приходится 80% общего объема продаж и 60% общей прибыли; на третью – 10% общего объема продаж и 20% общей прибыли; на четвертую – 8%  общего объема продаж и 18% общей прибыли; на пятую – 5%  общего объема продаж и 4% общей прибыли, (рис. 1.2.)

    

    Рис.1.2.  Доля отдельных товарных единиц в объеме продаж и прибыли товарной линии.

    Если  первые две единицы внезапно будут  вытеснены конкурентами, объем продаж и прибыль товарной линии резко  сократятся. Высокая доля продаж, приходящаяся на несколько товарных единиц, означает уязвимость товарной линии. В связи с этим необходимо постоянно контролировать основные товарные единицы, уделять им повышенное внимание. Напротив, на последнюю товарную единицу приходится лишь 5% общего объема продаж и прибыли. По отношению к этой товарной единице менеджер может принять решение о прекращении ее производства, если, конечно, продукт не обладает значительными возможностями роста.

5. АВС - анализ. АВС-анализ является классическим инструментом анализа ассортимента

      Он состоит в выявлении пропорции покрытия совокупных издержек и обеспечения прибыли различными группами товаров, входящих в ассортимент.

    АВС-анализ основывается на анализе двух базовых  показателей – прибыльности и  ликвидности товара и дающий объективное представление о приоритетах в товарообороте компании каждой конкретной группы товаров.

    Суть  этого метода заключается в том, что анализируемая совокупность объектов делится на три категории  в зависимости от их удельного  веса в товарообороте компании:

1. категория А – наиболее значимые в товарообороте компании группы товаров, движение которых требует постоянного учета и контроля;
2. категория В – менее важные в товарообороте компании группы товаров, движение которых учитывается и контролируется при регулярной плановой инвентаризации;
3. категория С – закупаемый в большом количестве ассортимент товаров, но занимающий незначительное место в товарообороте фирмы.

    При отнесении товара к указанным  категориям обычно используют факторы, являющиеся общими для всех товаров, а также учитывающие специфику отдельных их групп и разновидностей. Среди учитываемых факторов, например, могут использоваться:

• годовой объем продажи данной товарной продукции в стоимостном выражении;
• цена единицы товара;
• уровень дефицитности товарной продукции;
• доступность ресурсов для производства данного товара;
• длительность цикла производства товара;
• срок хранения товара ит.д.

    Для того, чтобы присвоить товару ту или иную категорию важности, используют аналогичную информацию компании об объемах и структуре продажи, затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов в развитии анализируемых групп и разновидностей товаров, скорости оборота товарных позиций и др.

    Так, если в общем ассортименте из 20 наименований товаров первые 4 дают 80% объема продаж, следующие четыре  обеспечивают прибавку еще в 10%, а на все  остальные приходится оставшиеся 10%, то это – довольно типичная картина, характеризующая соответственно ассортиментные блоки А, В, С (рис.1.3).

    

    Рис.1.3. Три блока АВС-анализа ассортимента 

    Применение  метода АВС-анализа позволяет ответить на следующие вопросы:

• На закупку каких товаров в первую, вторую и последнюю очередь расходуются финансовые ресурсы компании?
• На реализацию какого товара затрачивается больше времени и человеческих ресурсов?
• Поставщики каких товаров требуют особых отношений и по каким товарным позициям нужна подстраховка в виде альтернативного источника получения ресурсов на случай срыва поставок?
• Какой оптимальный лимит хранения должен быть установлен для разных товаров?
• На какой части ассортимента следует делать особый акцент при продвижении торговой марки и проведении рекламных компаний?

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    2. Анализ ассортимента  и планирование  ассортиментной политики

         2.1. Принципы формирования ассортимента. Структура оптимального ассортимента

    Оптимальная структура ассортимента должна обеспечивать максимальную рентабельность с одной  стороны и достаточную стабильность экономических и маркетинговых показателей (в частности объем продаж), с другой стороны[7,с.33].

    Достижение  максимально возможной рентабельности обеспечивается за счет постоянного  мониторинга экономических показателей  и своевременного принятия решений по корректировке ассортимента.

    Стабильность  маркетинговых показателей обеспечивается прежде всего за счет постоянного  контроля за ситуацией на рынке и  своевременной реакции на изменения, а еще лучше принятие упреждающих  действий.

    Кроме того, важно, чтобы наименований продукции было не слишком много. По нашему опыту, для большинства украинских предприятий основной резерв оптимизации ассортимента до сих пор заложен в значительном сокращении ассортиментного ряда. Слишком большой ассортимент плохо сказывается на экономических показателях – появляется много позиций, которые по объемам продаж не могут выйти даже на уровень безубыточности. В итоге общая рентабельность сильно падает. Только исключение нерентабельных и малорентабельных позиций из ассортимента может дать компании увеличение общей рентабельности на 30 – 50%.

    Кроме того, большой ассортимент распыляет  силы компании, затрудняет грамотное  предложение товара клиентам (даже сотрудники отдела продаж не всегда способны объяснить разницу между той или иной позицией или наименованием), рассеивает внимание конечных потребителей.

    Здесь будет уместным напомнить о психологии восприятия информации человеком. Реальность такова, что среднестатистический человек  способен единовременно воспринять не более 5-7 (реже до 9) смысловых конструктов. Таким образом, человек, делая выбор, сначала выбирает эти самые 5-7 вариантов на основании такого же количества критериев. Если продавец предлагает большее количество критериев выбора, покупатель начинает испытывать дискомфорт и самостоятельно отсеивает незначимые, с его точки зрения, критерии. То же происходит и при выборе собственно товара. Теперь представьте, что происходит, если перед человеком сотня практически не отличимых (для него) товаров, а купить ему нужно один. Люди в такой ситуации ведут себя следующим образом: либо вообще отказываются от покупки, так как не в состоянии сопоставить такое количество вариантов, либо предпочитают то, что уже брали (или что кажется знакомым). Есть и еще одна категории людей (около 7%), любители новинок, которые наоборот выберут что-то, что еще не пробовали.

    Таким образом, с точки зрения покупателя (для обеспечения спокойного выбора из поддающихся восприятию вариантов) ассортимент должен состоять не более  чем из 5-7 групп по 5-7 наименованиям, т.е. весь ассортимент с точки зрения восприятия оптимально должен состоять из 25 – 50 наименований. Если наименований объективно больше, то выход состоит только в дополнительной классификации[4,с.19].

    Считается общепринятым, что покупателю нужен широкий ассортимент. Этот самый широкий ассортимент часто обозначают даже как конкурентное преимущество. Но на деле получается, что для производителя широкий ассортимент – это сотни наименований продукции, а для потребителя – 7 наименований уже более чем достаточно. И таким образом потребителю нужен вовсе не широкий ассортимент, а необходимое для него разнообразие.

    Если  предприятие исповедует подход широкого ассортимента, то достаточно провести анализ продаж, посмотреть статистику, чтобы убедиться, что лидерами продаж являются 5 – 10, от силы 15% наименований, все остальные позиции продаются очень мало, спрос на них невелик, хотя издержки мало отличаются от издержек по лидерам продаж. Получается ситуация, когда несколько наименований «кормит» весь широкий ассортимент предприятия. И это далеко не всегда оправдано с точки зрения обеспечения полноты ассортимента (любимых аргумент продавцов), то есть представленности различных наименований для покрытия максимально возможных вариантов потребностей клиентов. На практике получается, что полнота вполне обеспечивается, даже если сократить существующий ассортимент вдвое и даже втрое. Главное, в данном случае правильно классифицировать весь товар и добиться того, чтобы в ассортименте были представлены товары из каждой возможной группы данной классификации. Причем чем больше оснований для классификации компания сможет выделить, тем более взвешенным будет решение. Так, классификация товаров может быть по удовлетворяемым потребностям клиентов, по функциональному назначению товара, по выгоде для компании.