Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Волгоградский государственный технический университет 
 
 
 

Кафедра менеджмента, маркетинга и организации  производства 
 

Семестровая работа

По дисциплине: организация производства

По теме: диверсификация производства 
 
 

                                                                                          Выполнил: студент

                                                                                          группы ФЭУ-211С

                                                                                       ……………..

                                                                             Проверил:

                                                                                                   преподаватель

                                                                                                   ………….. 
 
 
 

Волгоград 2010

Оглавление

Введение 3

Понятие диверсификации и  ее типы 4

Принятие  решения о  диверсификации  производства 5

Стратегии диверсификации 7

Типы  компаний и диверсификация 15

Заключение 18

Список  использованной литературы 20 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

    Бизнес - словари определяют слово диверсификация как одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов  деятельности, расширение ассортимента производимых изделий, расширение активности за рамки основного бизнеса, под  которым понимается производство товаров  и услуг, имеющих максимальные доли в чистом объеме продаж по сравнению  с другими видами выпускаемой  продукции. Руководство, выбирая направления  развития, должно рассматривать как  негативные, так и позитивные последствия  диверсификации.

    Поиск направлений диверсификации производства для предприятий является актуальным, поскольку диверсификация является инструментом межотраслевого перелива капитала и методом оптимизации  структурных преобразований в экономике.

    В своей работе я уделю внимание формулированию стратегии для диверсифицированного предприятия. Поскольку диверсифицированная  компания - это совокупность отдельных  видов бизнеса, то формирование корпоративной  стратегии требует анализа более  обширной информации, чем при разработке стратегии одного вида бизнеса. Формирование стратегии - это осознанный поиск плана действий, который обеспечил бы создание конкурентных преимуществ бизнесов и объединил их.

    Целью данной работы является рассмотрение процесса диверсификации. В работе поставлены следующие задачи:

• рассмотрение основных типов диверсификации;
• рассмотрение стратегий диверсификации;
• ознакомление с типами диверсификационных компаний.

Понятие диверсификации и ее типы

    Диверсификация  производства (деятельности) - переход  от односторонней, часто базирующейся лишь на одном продукте производственной структуры, к многопрофильному производству с широкой номенклатурой выпускаемой  продукции.

    Диверсификация  производства - одновременное развитие многих не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий в рамках одного предприятия, концерна и т.п. Диверсификация применяется с целью повышения  эффективности производства, получения  экономической выгоды и предотвращения банкротства [1, 773].

    Имеется два главных типа диверсификации - связанная и несвязанная. Связанная  диверсификация представляет собой  новую область деятельности компании, связанную с существующими областями  бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении  или технологии).

    Несвязанная диверсификация - новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с  существующими сферами бизнеса.

    Большинство компаний обращаются к диверсификации тогда, когда они создают финансовые ресурсы, превосходящие необходимые  для поддержания конкурентных преимуществ  в первоначальных сферах бизнеса. Диверсификация может осуществляться следующими путями: 
        - через внутренний рынок капиталов;

    - реструктурированием;

    - разделением функций или ресурсов.

    Связанная диверсификация предпочтительнее несвязанной, так как компания действует в  более известной обстановке и  меньше рискует.

   Связанная диверсификация делится на вертикальную и горизонтальную. Вертикальная означает производство продуктов и услуг  на предыдущей или следующей ступени  производственного процесса (производственной цепочки, цепочки создания добавленной  стоимости). То есть производитель готовой продукции начинает либо производить для неё комплектующие (назад по цепочке), например, производитель компьютеров начинает сам производить и продавать ЖК - матрицы, либо выходит на рынок продукции или услуг ещё более высокой глубины переработки (вперед по цепочке), например, производитель процессоров начинает производить компьютеры. Горизонтальная - производствопродуктов на той же ступени производственной цепочки. Например, производитель компьютеров начинает производить телевизоры. Новый продукт или услуга может выпускаться под уже имеющимся брендом (расширение бренда, либо под новым брендом)    [5, 53].

Принятие  решения о  диверсификации производства

    Необходимость участия в диверсификации у конкретного  предприятия возникает только тогда, когда на пути дальнейшего развития освоенной отрасли выстраивается  барьер.

    Такое препятствие может возникнуть перед  быстро развивающейся компанией, которая  функционирует в медленно развивающейся  отрасли, то есть возникает антагонизм между темпами развития конкретного  субъекта хозяйствования и отраслевой совокупностью. Предприятие, имеющее  сильную конкурентную позицию, постоянно  вступает в противоречие с медленно развивающимся отраслевым сегментом  рынка. В данной ситуации рациональным будет решение об изъятии средств  из освоенного бизнеса для финансирования диверсификационных мероприятий.

    Принятие  решения о диверсификации одновременно требует определения ее типа, масштаба и финансовых ресурсов, необходимых  для ее осуществления. Компания начинает разрабатывать сценарий дальнейших мероприятий: внедряться в близкий  или совершенно отдаленный вид бизнеса, использовать для этого ограниченный объем денежных средств (допустим, менее 10% прибыли) или инвестировать большие  ресурсы (свыше 50% прибыли), вести экспансию  в единичный или несколько  крупных видов бизнеса, проникать во множество малых форм предпринимательской деятельности.

    Существенное  значение для принятия окончательного решения о продвижении компании в новые сферы деятельности имеет  предварительная экспертиза намечаемых мероприятий. В частности, производится оценка доходности инвестиций в тех  отраслях, в которые предполагается диверсификация. Особое внимание уделяется  долгосрочности получения прибыли. Кроме того, анализируются конкурентные условия и окружающая среда бизнеса. Практический опыт показывает, что  высокие темпы роста и привлекательность  готовой продукции для потребителей однозначно не являются главными стимулами  к диверсификации. Скорее всего, именно высокая доходность и возможность  длительный срок получать весомую прибыль  на вложенный капитал играют более  существенную роль в положительном  решении о диверсификации.

    Естественно, проникновение в новые виды бизнеса  требует существенных вложений. Однако объем инвестируемых ресурсов не должен подрывать финансовое положение  действующего бизнеса. Иначе у диверсифицированной  структуры сжимается потенциал  развития и, соответственно, сокращается  прибыльность инвестиций. То есть, внедрение  в новую сферу должно быть приемлемым для субъекта хозяйствования с финансовой точки зрения.

    Обязательно следует проанализировать, получит  ли диверсифицированный бизнес дополнительное конкурентное преимущество. Это также  послужит повышению прибыльности совокупного  бизнеса. Закономерным шагом является и оценка методов управления и  способов принятия руководящих решений  в новых видах бизнеса. Результаты этих управленческих моментов должны также способствовать росту прибыльности [5, 107].

Стратегии диверсификации

    После принятия решения о диверсификации следует выбрать один из нескольких альтернативных путей. Существует множество  различных стратегических подходов.

    Когда диверсификация становится серьезным  стратегическим выбором, необходимо принять  решение о том, как она будет  осуществлена: с родственными видами бизнеса, с неродственными или при  сочетании этих двух случаев. После  осуществления диверсификации задача руководства будет заключаться  в определении того, каким образом  управлять видами бизнеса, в которые  компания сделала капиталовложения.

    Выделяют  шесть альтернативных стратегий:

1. Стратегии внедрения в новые отрасли. Приобретение, создание новой     компании и совместное предприятие.

2.  Стратегии родственной диверсификации.

3.  Стратегии неродственной диверсификации.

4.  Стратегии исключения и ликвидации.

5.  Стратегии обновления компании, сокращения и реструктуризации.

6.  Стратегии многонациональной диверсификации.

    Первые  три пункта определяют пути диверсификации, а последние - стратегии укрепления позиций и улучшения работы уже диверсифицированных компаний [3, 167].

    Стратегии входа в новый бизнес

    Вход  в новый бизнес может иметь  одну из трех форм:

• приобретение;
• создание новой компании внутри старой;
• совместное предприятие.

    Приобретение уже существующего бизнеса - это наиболее популярное средство диверсификации в другую отрасль, преимущество которого заключается в наиболее быстром выходе на целевой рынок. Этот способ помогает проводящей диверсификацию компании преодолеть такие барьеры на входе, как необходимость приобретения технологического опыта, установления взаимоотношений с поставщиками и мн.др.

    Диверсификация  может осуществляться путем создания новой компании

«под  зонтиком»  всей корпорации для участия в конкуренции на желаемом

рынке. Новая организация должна не только преодолеть барьеры на входе, но и  осуществить капиталовложения в  новые производственные мощности, наладить снабжение, нанять и подготовить  персонал, создать каналы распределения, расширить потребительскую базу и т.д.

    Совместные  предприятия являются удобным способом получения доступа к новым  бизнесам, по крайней мере, в ситуациях трех типов. Во - первых, совместные предприятия - это хорошая организационная форма для осуществления такой деятельности, которая является неэкономичной или слишком рискованной для одной компании. Во - вторых, совместные предприятия имеют смысл, когда объединение ресурсов и опыта двух или нескольких независимых компаний создает организацию, обладающую всем необходимым, чтобы стать мощным конкурентом. В этом случае каждый из партнеров привносит знания и ресурсы, которых нет у других и которые необходимы для достижения успеха. В - третьих, совместные предприятия с иностранными партнерами порой единственный или наилучший путь преодоления импортных квот, тарифов, национальных и политических интересов, культурных преград [4, 97].