Цель и задачи коммерческого маркетингового анализа

 
 

ТИХООКИАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ 
 

ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Щеголь  Владимир Влидимирович

 «Маркетинговый анализ» 
 

Реферат по  Экономическому Анализу студента

3-го  курса очной формы обучения.  
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

г.Уссурийск  2010 

Содержание: 
 
 

1) Цель и задачи  коммерческого маркетингового анализа……………………3   

2) Анализ составления  портфеля заказа продукции…………………………...4 

3) Оценка невостребованной продукции………………………………………10 

4) Анализ рынка  сбыта продукции……………………………………………..12 

5) Анализ ценовой  политики предприятия…………………………………….13 

6) Анализ конкурентоспособности  реализации продукции ………………….16

  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Цель  и задачи коммерческого маркетингового анализа 

     Маркетинговый анализ выполняют заказ маркетинговой службы или непосредственно руководства фирмы на информационно-аналитическое обеспечение тех или иных маркетинговых операций. Для этого осуществляется изучение определенных процессов и явлений как на рынке, так и за его пределами. В целом перед маркетинговым анализом стоят следующие цели:

1) дать оценку  и прогноз состояния и развития  рынка, определить позицию фирмы  на данном рынке (или его  сегменте);

2) выявить реакцию рынка на маркетинговые действия и смоделировать закономерности спроса;

3) охарактеризовать  экономический и финансово-кредитный  потенциал фирмы, определить ее  конкурентоспособность;

4) обеспечить  маркетинговое обоснование разработки  товара, организовать его тестирование и оценку конкурентоспособности;

5) охарактеризовать  потенциальных дистрибьюторов в  соответствии с критериями выбора;

6) оценить поведение  и потенциальные возможности  конкурентов, спрогнозировать их  действия;

7) выявить и  спрогнозировать мнения, поведение и предпочтения потребителей;

8) оценить вероятность  и силу коммерческого риска.

Исходя из этих целей, маркетинговая служба фирмы  формулирует конкретные задачи маркетингового анализа. Например, охарактеризовать ситуацию на рыночном сегменте, где планируются операции фирмы; провести в порядке само сертификации оценку конкурентоспособности нового товара, который фирма собирается выводить на рынок; оценить риск, связанный с инвестициями в расширение сети торговых единиц; проанализировать эффективность различных вариантов формирования канала товародвижения . 
 
 
 
 
 

Анализ  составления портфеля заказа продукции 

     Анализ  портфеля предполагает использование  различных методов. Одним из самых  известных методов является так  называемая матрица Бостонской консультационной группы, разработанная в 60-х гг. в развитие концепции «кривой опыта», определяющей эффективность функционирования организации от времени. Данный метод позволяет принимать решение по вложениям, имеющим долгосрочную перспективу, в фирме, производящей различные продукты, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, имеющие различный темп роста и различную долю рынка. Как и все остальные методы анализа портфеля, этот метод несовершенен, однако идея классификации продуктов в соответствии с долей рынка и темпом роста очень продуктивна.

Матрица «Рост — доля рынка»

Матрица «Рост — доля рынка» Бостонской консультационной группы (рис. 1) построена  следующим образом. Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждый продукт (СЕБ). Доля рынка измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером. То есть если фирма продает данного продукта меньше, чем лидер, то продукт попадет в правую часть матрицы и будет помещен напротив соответствующей доли, если больше — то в левую часть матрицы. Горизонтальная ось варьируется от 0,1 до 10, деления нанесены по логарифмической шкале.

Вертикальная  ось показывает годовой темп роста  продукта в данной отрасли: от 0 до 20% и более; 10% выделяется в качестве водораздела между быстрым и медленным ростом. 

Рис. 1. Матрица «Рост — доля рынка».  

Нанесенные  на матрицу кружки показывают положение  продукта на осях рост — доля рынка. Диаметр круга пропорционален объему продаж данного продукта. Квадраты матрицы отражают различные ситуации с движением денег. Применяется следующая их классификация:

• вопросительный знак — высокий темп роста, низкая доля рынка. Для увеличения доли требуются большие вложения, которые могут превратить продукт в звезду;

• звезда — высокий темп роста, высокая  доля рынка. Продукт может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, хотя могут наблюдаться  финансовые сложности;   

  • дойная корова — низкий темп роста, высокая доля рынка. Продукт дает большое поступление денег, которые могут идти на проработку вопросительных знаков и выращивание звезд;

• собака — низкий темп роста, низкая доля рынка. Продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства. В то же время он не приносит денег и прибыли либо же дает очень - низкую финансовую отдачу,

Проведя с помощью матрицы «Рост —  доля рынка» анализ портфеля продукции, руководство может увидеть, насколько  он сбалансирован, и принять решение  о будущей судьбе продуктов (начать расширение их производства либо же наоборот прекратить производство и т.п.) и соответственно о капиталовложениях по каждому из продуктов.

Матрица «Рост — доля рынка» Бостонской консультационной группы после ее разработки активно применяется в практике стратегического управления. Однако указывается на то, что этот метод страдает рядом   н е д о с т а т к о в   (Kiechel, 1982). В частности, недостатками являются следующие:

• матрица не предполагает определенных стратегий;

• немногие компании могут использовать ее концепцию;

• матрица теряет смысл, если отсутствует  возможность роста;

• прибыль играет для фирмы зачастую большую роль, чем баланс поступления  денег.

Матрица «Привлекательность отрасли — конкурентная позиция»

Еще одной широко известной матрицей анализа портфеля бизнесов (продукции) является матрица «Привлекательность отрасли — конкурентная позиция», разработанная консультационной компанией МакКинзи для фирмы «Дженерал Электрик». Эта матрица, в отличие от матрицы «Рост — доля рынка» Бостонской консультационной группы, строится более сложно.

Как следует из названия матрицы, позиционирование СЕБ ведется в системе координат, одной из осей которой является привлекательность  отрасли, в которой функционирует  стратегическая единица бизнеса, а другой осью — конкурентная позиция стратегической единицы бизнеса в ее отрасли. Давайте рассмотрим то, как строится эта матрица.

Для того чтобы установить степень  привлекательности отрасли, необходимо выполнить следующие действия.

1. Устанавливается набор параметров, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли. Такими параметрами могут быть интенсивность конкуренции, прибыльность отрасли, рост отрасли, ее размер, технологическая стабильность и т.п. Разработчики матрицы сами определяют то, какие параметры учесть при оценке отрасли, и то, какова должна быть степень детализации при выборе отдельных конкретных параметров.

2. Разработчики матрицы дают каждому  параметру вес его относительной  значимости для фирмы. Тем параметрам, которые с точки зрения фирмы наиболее важны для оценки привлекательности отрасли, даются более высокие веса. И соответственно менее важным — меньшие веса. Для удобства проведения расчетов вес распределяются таким образом, чтобы их сумма равнялась единице.

3. Каждому из параметров дается оценка степени его привлекательности для компании в оцениваемой отрасли. Эта оценка параметров ведется в зависимости от того, насколько заключенная в параметре характеристика отрасли несет в себе возможности для достижения целей фирмы. Оценка ведется по пятибалльной шкале: 5 — наиболее привлекательный, 1 — наименее привлекательный параметр. Например, если фирма стремится к расширению, а отрасль совсем не растет, то параметр роста отрасли получит оценку 1. Это будет означать, что он несет в себе угрозу для фирмы.

4. Оценка относительной значимости  каждого параметра умножается  на соответствующую оценку привлекательности  этого параметра и все эти  произведения складываются. В сумме  получается интегральная оценка  привлекательности отрасли. Максимальная оценка привлекательности отрасли может быть 5, а минимальная —1.

В табл. 1 приведен гипотетический пример расчета привлекательности отрасли.

Таблица 1  

Оценка привлекательности отрасли

 

   

Для того чтобы оценить конкурентную позицию СЕБ в их отрасли, применяется следующая процедура.

1. Для каждой отрасли, в которой  функционирует фирма, составляется  список   ключевых   факторов   успеха.  Этими факторами могут быть, например, издержки, производительность, исследовательский потенциал, доля рынка и т.п.

2. Разработчики определяют относительные  веса факторов, отражающие степень  их значимости для достижения  в отрасли устойчивой конкурентной  позиции. Сумма весов должна  быть равна единице.

3. Для каждой СЕБ (продукта) определяется  степень ее конкурентной силы  в отрасли по каждому из  ключевых факторов успеха. Степень  конкурентной силы измеряется  от 1 до 5. Если разработчики ставят 5, то это означает, что по данному  критическому фактору успеха стратегическая единица бизнеса в своей отрасли имеет сильную конкурентную позицию. Если же выставляется 1, то конкурентная позиция по оцениваемому фактору очень слабая.

4. Вычисляется обобщенная оценка  конкурентной позиции СЕБ в  ее отрасли. Для этого относительный вес каждого ключевого фактора успеха умножается на соответствующую оценку степени конкурентной силы стратегической единицы бизнеса. Все полученные произведения складываются. Результат сложения дает интегральную оценку конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли.

В табл. 2 приводится гипотетический пример расчета конкурентной позиции СЕБ в отрасли.

Таблица 2  

Оценка конкурентной позиции СЕБ в отрасли